Mudar o comportamento – como os humanos aceitam, abraçam e realizam mudanças – é o núcleo do gerenciamento de mudanças moderno. As estruturas de ITSM incorporam várias abordagens para o gerenciamento de mudanças, mas uma começou tudo: o modelo de mudança de 3 estágios de Kurt Lewin.
Inicialmente um conceito popular, o pensamento ITSM atual critica o modelo de Lewin por ser muito simplista e abstrato para gerenciar mudanças de uma forma real. No panorama atual, rápido, complexo e dinâmico da TI corporativa, o modelo de três etapas fornece uma orientação acionável limitada.
Ainda assim, compreender essas etapas fornece uma visão essencial do gerenciamento de mudanças, então vamos dar uma olhada.
O que é o modelo de mudança em três estágios?
Um líder em gerenciamento de mudança, Kurt Lewin foi um psicólogo social alemão-americano no início do século 20. Entre os primeiros a pesquisar dinâmica de grupo e desenvolvimento organizacional, Lewin desenvolveu o Modelo de Mudança em 3 Estágios para avaliar duas áreas:
- O processo de mudança em ambientes organizacionais
- Como o status quo poderia ser desafiado a realizar mudanças efetivas
Lewin propôs que o comportamento de qualquer indivíduo em resposta a uma mudança proposta é uma função do comportamento do grupo. Qualquer interação ou força que afete a estrutura do grupo também afeta o comportamento do indivíduo e a capacidade de mudança. Portanto, o ambiente do grupo, ou campo, deve ser considerado no processo de mudança.
O Modelo de Mudança de 3 Estágios descreve o status quo como a situação presente, mas um processo de mudança – uma mudança proposta – deve então evoluir para um estado futuro desejado. Para entender o comportamento do grupo e, portanto, o comportamento dos membros individuais do grupo durante o processo de mudança, devemos avaliar a totalidade e a complexidade do campo. Isso também é conhecido como Teoria de Campo, que é amplamente usada para desenvolver modelos de mudança, incluindo o modelo de três estágios de Lewin.
Os três estágios de mudança
Vamos ver como o modelo de três etapas de Lewin descreve a natureza da mudança, sua implementação e desafios comuns:
Etapa 1: Descongelar
Lewin identifica o comportamento humano, com relação à mudança, como um estado de equilíbrio quase estacionário. Este estado é uma mentalidade, uma capacidade mental e física que pode ser quase totalmente alcançada, mas é inicialmente situada de forma que a mente possa evoluir sem realmente atingir essa capacidade. Por exemplo, uma doença contagiosa pode se espalhar rapidamente em uma população e resistir às medidas iniciais para conter a escalada. Eventualmente, por meio do avanço médico, a doença pode ser tratada e virtualmente desaparecer da população.
Lewin argumenta que a mudança segue resistência semelhante, mas as forças do grupo (o campo) impedem os indivíduos de abraçar essa mudança. Portanto, devemos agitar o estado de equilíbrio para instigar um comportamento que está aberto a mudanças. Lewin sugere que uma agitação emocional pode perturbar a dinâmica do grupo e as forças associadas à hipocrisia entre os membros individuais do grupo. Certamente, há uma variedade de maneiras de sacudir o status quo atual, e você vai querer considerar se precisa mudar em um indivíduo ou, como em uma empresa, entre um grupo de pessoas.
Vamos considerar o processo de preparação de uma refeição. A primeira mudança, antes que qualquer outra coisa possa acontecer, é “descongelar” os alimentos – preparando-os para a mudança, sejam eles congelados e precisem ser descongelados ou alimentos crus que exijam lavagem. O Modelo de 3 Passos de Lewin acredita que a mudança humana segue uma filosofia semelhante, portanto, você deve primeiro descongelar o status quo antes de implementar a mudança organizacional.
Embora não seja formalmente parte do modelo de Lewin, as ações neste estágio de Descongelar podem incluir:
- Determinar o que precisa mudar.
- Pesquise sua empresa.
- Entenda por que a mudança é necessária.
- Garantindo o suporte da administração e do C -suite.
- Converse com as partes interessadas para obter apoio.
- Enquadre seu problema como aquele que impacta positivamente toda a empresa.
- Criando a necessidade de mudança.
- Divulgue uma mensagem convincente sobre por que mudar é melhor.
- Comunique a mudança usando sua visão de longo prazo.
Etapa 2: Mudar
Depois de “descongelado” o status quo, você pode começar a implementar sua mudança. A mudança organizacional em particular é notoriamente complexa, portanto, executar um processo de mudança bem planejado não garante resultados previsíveis. Portanto, você deve preparar uma variedade de opções de mudança, desde o processo de mudança planejado até a tentativa e erro. A cada tentativa de mudança, examine o que funcionou, o que não funcionou, quais peças eram resistentes, etc.
Durante este processo de avaliação, há dois fatores importantes para o sucesso e a eficácia de longo prazo do processo de implementação da mudança: fluxo de informações e liderança.
- O fluxo de informações se refere ao compartilhamento informações em vários níveis da hierarquia organizacional, disponibilizando uma variedade de habilidades e conhecimentos e coordenando a solução de problemas em toda a empresa.
- Liderança é definida como a influência de certos indivíduos no grupo para atingir objetivos comuns. Um processo de mudança bem planejado requer a definição de uma visão e motivação.
A abordagem iterativa também é necessária para sustentar uma mudança. De acordo com Lewin, uma mudança deixada sem o reforço adequado pode durar pouco e, portanto, não atender aos objetivos de um processo de mudança.
Durante a fase de Mudança, as empresas devem:
- Comunique-se ampla e claramente sobre a implementação planejada, os benefícios e quem é afetado. Responda a perguntas, esclareça mal-entendidos e desfaça rumores.
- Promova e capacite a ação. Incentive os funcionários a se envolverem proativamente com a mudança e apoie os gerentes no fornecimento de orientações diárias e semanais aos funcionários.
- Envolva os outros tanto quanto possível. Essas vitórias fáceis podem se acumular em vitórias maiores, e trabalhar com mais pessoas pode ajudá-lo a navegar pelas várias partes interessadas.
Etapa 3: Recongelar
O objetivo da etapa final— recongelamento – é para sustentar a mudança que você decretou. O objetivo é que as pessoas envolvidas considerem esse novo estado como o novo status quo, para que não resistam mais às forças que estão tentando implementar a mudança. As normas, atividades, estratégias e processos do grupo são transformados de acordo com o novo estado.
Sem passos apropriados que sustentem e reforcem a mudança, o comportamento anteriormente dominante tende a se reafirmar. Você precisará considerar os mecanismos formais e informais para implementar e congelar essas novas mudanças. Considere uma ou mais etapas ou ações que podem ser fortes o suficiente para conter o efeito cumulativo de todas as forças resistivas à mudança – essas etapas mais fortes ajudam a garantir que a nova mudança prevaleça e se torne “o novo normal”.
Na fase de Recongelamento, as empresas devem fazer o seguinte:
- Amarrar as novas mudanças na cultura, identificando suportes de mudança e barreiras de mudança.
- Desenvolver e promover maneiras de sustentar o mude a longo prazo. Considere:
- Assegurar liderança e suporte de gestão e adaptar a estrutura organizacional quando necessário.
- Estabelecer processos de feedback.
- Criar um sistema de recompensas.
- Ofereça treinamento, suporte e comunicação para curto e longo prazo. Promova métodos formais e informais e lembre-se das várias maneiras como os funcionários aprendem.
- Comemore o sucesso!
O modelo de mudança de três estágios de Lewin fornece uma compreensão intuitiva e fundamental de como as mudanças ocorrem, em contexto dos comportamentos sociais observados a nível individual e coletivo dentro de um grupo. Desde que a teoria foi introduzida pela primeira vez em 1951, o gerenciamento de mudanças tem tomado direções tanto de apoio quanto de oposição. Este é um lembrete vital: quando as estruturas modernas de gerenciamento de mudança não estão funcionando para casos de uso específicos e necessidades de negócios, considere estes fundamentos para compreender o comportamento social à luz da mudança.