John Kotter, professor de liderança e gestão de mudança da Harvard Business School, apresentou seu inovador Modelo de mudança em 8 etapas em seu livro de 1995, “Leading Change”. Construído com base no trabalho de Kurt Lewin, o modelo apresenta as 8 etapas principais do processo de mudanças, argumentando que negligenciar qualquer uma das etapas pode ser suficiente para o fracasso de toda a iniciativa.
Etapa um: Criar urgência
A ideia de uma mudança ser necessária para o sucesso da organização pode ser muito poderosa. Se você puder criar um ambiente onde os indivíduos estão cientes de um problema existente e podem ver uma possível solução, é provável que o apoio para a mudança cresça. Gerar conversas sobre o que está acontecendo e que direção a organização pode tomar ajudará a conseguir isso. Uma maneira de dar o pontapé inicial é criar um fórum onde os problemas e soluções potenciais são levantados e discutidos. Esta etapa envolve preparação e Kotter estima que cerca de 75% da gestão de uma empresa precisa estar por trás de uma mudança para que ela seja bem-sucedida. Isso enfatiza seu ponto de que é importante se preparar bem antes de pular para o processo de mudança. Esta etapa cria a “necessidade” de mudança, em vez de apenas um “desejo” de mudança. A diferença é muito importante quando se trata do provável apoio e eventual sucesso da mudança.
Etapa dois: Forme uma coalizão poderosa
Será muito difícil liderar toda a mudança processo por conta própria e, portanto, é importante construir uma coalizão para ajudá-lo a direcionar outros. A coalizão que você constrói deve ser composta por uma gama de habilidades, uma gama de experiências e pessoas que vêm de diferentes áreas da empresa, para maximizar sua eficácia. A coalizão pode ajudá-lo a espalhar mensagens por toda a organização, delegar tarefas e garantir que haja suporte para a mudança em toda a organização. Os membros da equipe que colaboram, se complementam e podem levar uns aos outros a trabalhar mais arduamente tornarão sua vida mais fácil e a mudança terá mais chances de ter sucesso.
Etapa três: crie uma visão para a mudança
Uma iniciativa de mudança provavelmente é muito complicada e muitas vezes pode ser difícil de entender, em particular para funcionários na extremidade inferior da hierarquia . Por isso, criar uma visão fácil de entender e que englobe o objetivo geral é uma forma útil de gerar o apoio de toda a organização. Embora essa visão deva ser simples e compreensível, também precisa ser inspiradora para ter o efeito máximo.
Etapa quatro: comunicar a visão
Criar a visão não é suficiente para gerar suporte para ela, ela precisa ser comunicada a toda a organização. Esta é uma excelente oportunidade de utilizar a coalizão que você construiu, pois entre eles é provável que haja redes em todas as áreas do negócio. É importante comunicar continuamente esta mensagem, pois é provável que mensagens concorrentes também estejam sendo disseminadas.
Etapa cinco: remover obstáculos
As primeiras quatro etapas são essenciais para fortalecer a sua iniciativa de mudança, mas também é importante procurar o que pode reduzir suas chances de sucesso. Sejam seus indivíduos, tradições, legislações ou obstáculos físicos, é provável que haja algumas barreiras bloqueando o caminho da mudança. Identifique-os o mais cedo possível e conte com os recursos disponíveis para dividi-los, sem interromper nenhuma outra área do negócio.
Etapa seis: criar vitórias a curto prazo
Os processos de mudança geralmente demoram um pouco para colher qualquer recompensa e isso pode fazer com que o suporte diminua se os indivíduos acharem que seu esforço foi em vão. Por esse motivo, é importante demonstrar as vantagens do novo processo criando algumas vitórias de curto prazo. Metas de prazo mais curto também são ferramentas úteis para motivação e direção. Usar essas vitórias para justificar o investimento e o esforço pode ajudar a motivar a equipe a continuar apoiando a mudança.
Etapa 7: Ampliar a mudança
Muitos processos de mudança falham à medida que a complacência se instala no final e o projeto não foi concluído corretamente. Portanto, Kotter argumenta que é importante sustentar e cimentar a mudança por muito tempo depois de realizada. Continue definindo metas e analisando o que poderia ser feito melhor para a melhoria contínua.
Oitavo passo: ancorar as mudanças na cultura corporativa
Simplesmente mudar os hábitos e processos dos funcionários nem sempre é suficiente para incutir uma mudança de cultura em toda a organização. As mudanças devem se tornar parte do núcleo de sua organização para ter um efeito duradouro. Manter as partes interessadas seniores a bordo, encorajar novos funcionários a adotar as mudanças e celebrar os indivíduos que adotaram a mudança ajudará a promover a mudança no núcleo da sua organização.
A principal razão pela qual Kotter descreve essas etapas é enfatizar que a mudança não é um processo simples e rápido.Muitas etapas de planejamento são necessárias e, mesmo quando a mudança foi implementada, ainda há muito a ser feito para garantir o sucesso. Kotter argumenta que 70% das iniciativas de mudança falham e atribui isso ao fato de que a maioria das organizações não faz a preparação necessária ou não conclui o projeto corretamente. Seguir essas etapas garante que sua iniciativa de mudança tenha maior probabilidade de ser um sucesso de longo prazo.