Ændring af adfærd – hvordan mennesker accepterer, omfavner og udfører ændringer – er kernen i moderne forandringsledelse. ITSM-rammer indeholder forskellige tilgange til forandringsledelse, men man startede det hele: Kurt Lewins 3 Stage Model of Change.
Indledningsvis et populært koncept, kritiserer den nuværende ITSM-tænkning Lewins model for at være for forenklet og abstrakt til at håndtere forandring på en rigtig måde. I nutidens hurtige, komplekse og dynamiske landskab af virksomheds-IT giver tretrinsmodellen begrænset handlingsmæssig vejledning.
At forstå disse trin stadig giver et vigtigt overblik over forandringsledelse, så lad os se lidt.
Hvad er 3-trins-modellen til forandring?
Kurt Lewin var en leder inden for forandringsledelse og var en tysk-amerikansk socialpsykolog i det tidlige 20. århundrede. Blandt de første, der forskede i gruppedynamik og organisationsudvikling, udviklede Lewin 3 Stage Model of Change for at evaluere to områder:
- Ændringsprocessen i organisatoriske miljøer
- Hvordan status quo kunne udfordres til at realisere effektive ændringer
Lewin foreslog, at enhver persons adfærd som reaktion på en foreslået ændring er en funktion af gruppeadfærd. Enhver interaktion eller kraft, der påvirker gruppestrukturen, påvirker også individets adfærd og evne til at ændre sig. Derfor skal gruppemiljøet eller felt overvejes i ændringsprocessen.
3-trins-ændringsmodellen beskriver status-quo som den nuværende situation, men en ændringsproces – en foreslået ændring— skulle derefter udvikle sig til en fremtidig ønsket tilstand. For at forstå gruppeadfærd og dermed de enkelte gruppemedlemmers opførsel under ændringsprocessen skal vi evaluere feltets totalitet og kompleksitet. Dette er også kendt som Field Theory, som i vid udstrækning bruges til at udvikle forandringsmodeller, herunder Lewins 3-fasen model.
De 3 faser af forandring
Lad os se på, hvordan Lewins tre-trins model beskriver forandringens art, dens implementering og fælles udfordringer:
Trin 1: Frigør
Lewin identificerer menneskelig adfærd med hensyn til forandring som en kvasi-stationær ligevægtstilstand. Denne tilstand er en tankegang, en mental og fysisk kapacitet, der næsten næsten kan nås, men den er oprindeligt placeret, så sindet kan udvikle sig uden faktisk at opnå denne kapacitet. For eksempel kan en smitsom sygdom sprede sig hurtigt i en befolkning og modstå indledende foranstaltninger for at begrænse optrapningen. Til sidst, gennem medicinsk fremskridt, kan sygdommen behandles og næsten forsvinde fra befolkningen.
Lewin hævder, at forandring følger lignende modstand, men gruppekræfter (marken) forhindrer enkeltpersoner i at omfavne denne ændring. Derfor skal vi agitere ligevægtstilstanden for at igangsætte en adfærd, der er åben for forandring. Lewin antyder, at en følelsesmæssig ophidselse kan forstyrre gruppedynamikken og kræfterne forbundet med selvretfærdighed blandt de enkelte gruppemedlemmer. Bestemt er der en række forskellige måder at ryste den nuværende status-quo på, og du vil overveje, om du har brug for forandring hos et individ eller som i en virksomhed blandt en gruppe mennesker.
Lad os overveje processen med at forberede et måltid. Før den første ændring, inden noget andet kan ske, er at “frigøre” mad – forberede dem til forandring, uanset om de er frosne og kræver optøning, eller rå mad, der kræver vask. så du skal først frigøre status-quo inden du kan gennemføre organisatoriske ændringer.
Selvom det ikke formelt er en del af Lewins model, kan handlinger inden for dette frigørelsesfase omfatte:
- Bestemmelse hvad skal ændres.
- Undersøg din virksomhed.
- Forstå hvorfor ændringer er nødvendige.
- Sikring af support fra ledelsen og C -suite.
- Tal med interessenter for at få support.
- Indram dit emne som et, der påvirker hele virksomheden positivt.
- Oprettelse af behovet for ændringer.
- Markedsfør en overbevisende besked om, hvorfor ændringer er bedst.
- Kommuniker ændringen ved hjælp af din langsigtede vision.
Trin 2: Skift
Når du har gjort det “frigør” status quo, kan du begynde at gennemføre din ændring. Især organisatoriske ændringer er notorisk komplekse, så gennemførelse af en velplanlagt ændringsproces garanterer ikke forudsigelige resultater. Derfor skal du forberede en række ændringer, lige fra den planlagte ændringsproces til prøve-og-fejl. Ved hvert forsøg på forandring skal du undersøge, hvad der fungerede, hvad der ikke gjorde, hvilke dele der var resistente osv.
Under denne evalueringsproces er der to vigtige drivkræfter for vellykket og langsigtet effektivitet af forandringsimplementeringsprocessen: informationsflow og lederskab.
- Informationsflow refererer til deling information på tværs af flere niveauer i organisationshierarkiet, der stiller forskellige færdigheder og ekspertise til rådighed og koordinerer problemløsning på tværs af virksomheden.
- Ledelse defineres som indflydelsen fra visse individer i gruppen til at nå fælles mål. En velplanlagt ændringsproces kræver definition af en vision og motivation.
Den iterative tilgang er også nødvendig for at opretholde en ændring. Ifølge Lewin kan en ændring, der er tilbage uden tilstrækkelig forstærkning, være kortvarig og derfor ikke opfylde målene for en ændringsproces.
I Change-fasen bør virksomheder:
- Kommuniker bredt og tydeligt om den planlagte implementering, fordele og hvem der er berørt. Besvar spørgsmål, afklar misforståelser og fjern rygter.
- Fremme og styrke handling. Tilskynd medarbejderne til at blive involveret proaktivt med forandringen og støtte ledere i at give personalet daglig og ugentlig vejledning.
- Inddrag andre så meget som muligt. Disse lette gevinster kan akkumuleres til større gevinster, og at arbejde med flere mennesker kan hjælpe dig med at navigere i forskellige interessenter.
Trin 3: Genfrys
Formålet med det sidste trin – genindfrysning – er for at opretholde den ændring, du har vedtaget. Målet er, at de involverede mennesker betragter denne nye stat som den nye status-quo, så de ikke længere modstår kræfter, der forsøger at gennemføre forandringen. Gruppens normer, aktiviteter, strategier og processer transformeres pr. Den nye tilstand.
Uden passende trin, der opretholder og forstærker ændringen, har den tidligere dominerende adfærd en tendens til at genoprette sig selv. Du bliver nødt til at overveje både formelle og uformelle mekanismer for at implementere og fryse disse nye ændringer. Overvej et eller flere trin eller handlinger, der kan være stærke nok til at imødegå den kumulative effekt af alle modstandskræfter over for forandringen – disse stærkere trin hjælper med at sikre, at den nye ændring vil sejre og blive “den nye normale”.
I Refreeze-fasen skal virksomheder gøre følgende:
- Bind de nye ændringer i kulturen ved at identificere forandringsstøtter og ændringsbarrierer.
- Udvikle og fremme måder at opretholde skift langsigtet. Overvej:
- Sikring af lederskab og ledelsesstøtte og tilpasning af organisationsstruktur, når det er nødvendigt.
- Etablering af feedbackprocesser.
- Oprettelse af et belønningssystem.
- Tilbyder uddannelse, support og kommunikation på både kort og lang sigt. Fremme både formelle og uformelle metoder og husk de forskellige måder, som medarbejderne lærer.
- Fejr succes!
Lewins 3 Stage Model of Change giver en intuitiv og grundlæggende forståelse af, hvordan ændringer sker, i sammenhæng med den sociale adfærd, der observeres på individuelt og kollektivt niveau inden for en gruppe. Siden teorien blev introduceret i 1951, har forandringsledelse taget både støttende og modsatrettede retninger. Dette er en vigtig påmindelse: når moderne rammer for ændringsstyring ikke fungerer for specifikke brugssager og forretningsbehov, skal du overveje disse grundlæggende forudsætninger for at forstå social adfærd i lyset af ændringer.