Michael Porter klassificerer konkurrencedygtige strategier som omkostningsledelse, differentiering eller markedssegmentering.
LÆRINGSMÅL
-
Diskuter værdien af at bruge Portiers konkurrenceprægede strategier for omkostningsledelse, differentiering og markedssegmentering
Nøglepunkter
- Michael Porter definerer tre strategityper, der kan opnå en konkurrencemæssig fordel. Disse strategier er omkostningsledelse, differentiering og markedssegmentering (eller fokus).
- Omkostningsledelse handler om at opnå skalaøkonomier og bruge dem til at producere store mængder til en lav pris. Margener kan være smallere, men mængden er større og muliggør høje indtægtsstrømme.
- Differentiering skaber en unik service eller et unikt produkt tilbyder, enten gennem god branding eller stærke interne færdigheder. Denne strategi sigter mod at tilbyde noget vanskeligt at kopiere og er stærkt y forbundet med en organisations mærke.
- Markedsopdelingsstrategien er snævrere i omfang. Både omkostningsledelse og differentiering er relativt bredt i markedet og kan omfatte begge strategiske fordele i mindre skala.
- Porter advarer om, at virksomheder, der forsøger at opnå både omkostningsledelse og differentiering, kan falde i “hullet i midt “; han bemærker, at specialisering er den ideelle strategiske tilgang.
BETINGELSER
- Markedsandel
Procentdel af et bestemt marked, som en virksomhed besidder.
- konkurrencemæssig fordel
Noget, der placerer en virksomhed eller en person over konkurrencen.
Michael Porter beskrev en kategoriskema bestående af tre generelle typer strategier, som virksomheder ofte bruger for at opnå og opretholde en konkurrencemæssig fordel. Disse tre strategier er defineret langs to dimensioner: strategisk omfang og strategisk styrke. Strategisk omfang er en efterspørgselsdimension og tager højde for størrelsen og sammensætningen af det marked, som virksomheden har til hensigt at målrette mod. Strategisk styrke er en udbudssidedimension og ser på virksomhedens styrke eller kernekompetence.
Porter identificerer to kompetencer som de vigtigste: produktdifferentiering og produktomkostninger (effektivitet). Han rangerede oprindeligt hver af de tre dimensioner (differentieringsniveau, relative produktomkostninger og målmarkedets omfang) som enten lave, mellemstore eller høje og sidestillede dem i en tredimensionel matrix. Det vil sige, at kategoriskemaet blev vist som en 3x3x3 terning; dog var de fleste af de syvogtyve kombinationer ikke levedygtige.
Omkostningsledelse, differentiering og markedssegmentering
Porter forenklede ordningen ved at reducere den til de tre mest effektive strategier: omkostninger lederskab, differentiering og markedssegmentering (eller fokus). Han karakteriserer hver som følgende:
- Omkostningsledelse vedrører en virksomheds evne til at skabe stordriftsfordele, men ekstremt effektive operationer, der producerer et stort volumen. Omkostningsledere inkluderer organisationer som Procter & Gamble, Walmart, McDonalds og andre store firmaer, der genererer en stor mængde varer, der distribueres til en relativt lav pris (sammenlignet med konkurrencen).
- Differentiering er mindre håndgribelig og let defineret, men repræsenterer stadig en yderst effektiv strategi, når den udføres korrekt. Differentiering refererer til en virksomheds evne til at skabe en vare, der er vanskelig at replikere og derved opfylde nichebehov. Denne strategi kan omfatte at skabe et stærkt brandimage, der gør det muligt for organisationen at sælge sine produkter eller tjenester til en præmie. Coach håndtasker er et godt eksempel på differentiering; virksomhedens margener er høje på grund af markeringen på hver pose (som for det meste dækker markedsføringsomkostninger, ikke produktion).
- Markedssegmenteringen er snæver i omfang (både omkostningsledelse og differentiering har relativt bred rækkevidde) og er en krydsning mellem de to strategier. Segmentering er målrettet mod at finde specifikke segmenter af markedet, som ellers ikke tappes af større virksomheder.
Porters konkurrencestrategier
Disse tre strategier er defineret i to dimensioner: strategisk omfang og strategisk styrke.
Undgå “hullet i midten”
Empirisk forskning i fortjenesteeffekt af markedsføringsstrategi indikerer, at virksomheder med en høj markedsandel ofte er ret rentable, men det er også mange virksomheder med lav markedsandel. De mindst rentable virksomheder er dem med moderat markedsandel. Dette kaldes undertiden “hullet i” -the-midterste “problem. Porter forklarer, at virksomheder med stor markedsandel er vellykkede, fordi de forfølger en strategi for omkostningsledelse, og virksomheder med lav markedsandel er vellykkede, fordi de anvender markedssegmentering eller differentiering for at fokusere på en lille, men rentabel markedsniche .Virksomheder i midten er mindre rentable på grund af manglen på en bæredygtig generisk strategi.