Chování změn – to, jak lidé přijímají, přijímají a provádějí změny – je jádrem moderního řízení změn. Rámečky ITSM začleňují různé přístupy ke správě změn, ale jeden začal všechno: Třístupňový model změny Kurta Lewina.
Zpočátku populární koncept, současné myšlení ITSM kritizuje Lewinův model za to, že je příliš zjednodušující a abstraktní, aby zvládl změnu skutečným způsobem. V dnešním rychlém, složitém a dynamickém prostředí podnikového IT poskytuje tříkrokový model omezené praktické kroky.
Pochopení těchto kroků přesto poskytuje základní pohled na řízení změn, takže se podívejme.
Co je třístupňový model změny?
Kurt Lewin, lídr v oblasti řízení změn, byl německo-americký sociální psycholog na počátku 20. století. Mezi prvními, kteří zkoumali dynamiku výzkumných skupin a organizační rozvoj, vyvinul Lewin třístupňový model změny, aby vyhodnotil dvě oblasti:
- Proces změny v organizačních prostředích
- proti současnému stavu by bylo možné provést účinné změny.
Lewin navrhl, aby chování každého jednotlivce v reakci na navrhovanou změnu bylo funkcí skupinového chování. Jakákoli interakce nebo síla ovlivňující strukturu skupiny ovlivňují také chování jednotlivce a schopnost měnit se. Proto je při procesu změny nutné brát v úvahu skupinové prostředí neboli „pole“.
Třístupňový model změny popisuje status quo jako současnou situaci, ale proces změny – navrhovaná změna – by se pak měly vyvinout v budoucí požadovaný stav. Abychom pochopili chování skupiny, a tím i chování jednotlivých členů skupiny během procesu změny, musíme vyhodnotit celkovou a složitou oblast. Toto je také známé jako Field Theory, které se široce používá k vývoji modelů změn, včetně Lewinova 3stupňového modelu.
3 fáze změny
Podívejme se, jak Lewinův tříkrokový model popisuje podstatu změny, její implementaci a běžné výzvy:
Krok 1: Rozmrazit
Lewin identifikuje lidské chování s ohledem na změnu jako kvazi-stacionární rovnovážný stav. Tento stav je způsob myšlení, mentální a fyzická kapacita, které lze téměř absolutně dosáhnout, ale je původně situován tak, aby se mysl mohla vyvíjet, aniž by této kapacity skutečně dosáhla. Například nakažlivá nemoc se může rychle rozšířit v populaci a odolat počátečním opatřením, která by zabránila eskalaci. Nakonec lze pomocí lékařského pokroku onemocnění léčit a prakticky zmizet z populace.
Lewin tvrdí, že změna následuje po podobném odporu, ale skupinové síly (pole) brání jednotlivcům tuto změnu přijmout. Proto musíme agitovat rovnovážný stav, abychom zahájili chování, které je otevřené změnám. Lewin navrhuje, že emoční rozruch může narušit skupinovou dynamiku a síly spojené se spravedlností mezi jednotlivými členy skupiny. Jistě existuje řada způsobů, jak současný status quo rozvrátit, a budete chtít zvážit, zda potřebujete změnu u jednotlivce, nebo, jako ve společnosti, u skupiny lidí.
Zvažme postup přípravy jídla. První změnou, než se může stát cokoli jiného, je „rozmrazit“ potraviny – připravit je na změnu, ať už jsou zmrazené a vyžadují rozmrazení, nebo syrové potraviny vyžadující praní. Lewinův 3 krokový model věří, že lidská změna se řídí podobnou filozofií, takže před provedením organizační změny musíte nejprve uvolnit status quo.
Ačkoli to není formálně součástí Lewinova modelu, akce v této fázi uvolnění mohou zahrnovat:
- Určení co je třeba změnit.
- Dotazujte se ve své společnosti.
- Pochopte, proč je změna nezbytná.
- Zajištění podpory ze strany vedení a C -suite.
- Promluvte si se zúčastněnými stranami o získání podpory.
- Vytvořte svůj problém jako takový, který pozitivně ovlivní celou společnost.
- Vytváří potřebu změny.
- Propagujte přesvědčivou zprávu o tom, proč je změna nejlepší.
- Komunikujte o změně pomocí své dlouhodobé vize.
Krok 2: Změňte
Jakmile to uděláte „uvolněný“ status quo, můžete začít implementovat svoji změnu. Zejména organizační změna je notoricky složitá, takže provedení dobře naplánovaného procesu změny nezaručuje předvídatelné výsledky. Proto musíte připravit různé možnosti změn, od plánovaného procesu změny až po pokusy a omyly. Při každém pokusu o změnu prozkoumejte, co fungovalo, co ne, které části byly odolné atd.
Během tohoto procesu hodnocení existují dva důležité faktory úspěšné a dlouhodobé efektivity procesu implementace změn: tok informací a vedení.
- Tok informací se týká sdílení informace na různých úrovních organizační hierarchie, zpřístupňování různých dovedností a odborných znalostí a koordinace řešení problémů napříč společností.
- Vedení je definováno jako vliv určitých jednotlivců ve skupině na dosažení společných cílů. Dobře naplánovaný proces změny vyžaduje definování vize a motivace.
K udržení změny je rovněž nezbytný iterativní přístup. Podle Lewina může být změna bez adekvátního posílení krátkodobá, a proto nesplní cíle procesu změny.
Během fáze změny by společnosti měly:
- Komunikujte široce a jasně o plánované implementaci, výhodách a tom, koho se to týká. Odpovídejte na otázky, objasňujte nedorozumění a rozptýlejte fámy.
- Propagujte a zmocněte akci. Vyzvěte zaměstnance, aby se proaktivně zapojili do této změny, a podpořte manažery při poskytování denního a týdenního vedení zaměstnanců.
- Zapojte co nejvíce ostatní. Tyto snadné výhry se mohou hromadit ve větší výhry a spolupráce s více lidmi vám pomůže orientovat se v různých zúčastněných stranách.
Krok 3: Refreeze
Účel posledního kroku— opětovné zmrazení – je udržet změnu, kterou jste provedli. Cílem je, aby zúčastnění lidé považovali tento nový stav za nový status quo, takže již nebudou odolávat silám, které se snaží tuto změnu provést. Normy, činnosti, strategie a procesy skupiny se transformují podle nového stavu.
Bez vhodných kroků, které změnu udrží a posílí, má dříve dominantní chování tendenci se znovu prosadit. K implementaci a zmrazení těchto nových změn budete muset zvážit formální i neformální mechanismy. Zvažte jeden nebo více kroků nebo akcí, které mohou být dostatečně silné, aby čelily kumulativnímu účinku všech odporových sil na změnu – tyto silnější kroky pomáhají zajistit, aby nová změna zvítězila a stala se „novým normálem“.
Ve fázi Refreeze by společnosti měly provést následující kroky:
- Spojte nové změny v kultuře tím, že zjistíte podporu změn a bariéry změn.
- Vypracovat a propagovat způsoby, jak udržet změnit dlouhodobě. Zvažte:
- Zajištění podpory vedení a správy a v případě potřeby přizpůsobení organizační struktury.
- Vytvoření procesů zpětné vazby.
- Vytvoření systému odměn.
- Nabídka školení, podpory a komunikace pro krátkodobé i dlouhodobé. Podporujte formální i neformální metody a pamatujte na různé způsoby, jak se zaměstnanci učí.
- Oslavte úspěch!
Třístupňový model změn společnosti Lewin poskytuje intuitivní a základní pochopení toho, jak ke změnám dochází kontext sociálního chování pozorovaného na individuální a kolektivní úrovni ve skupině. Od té doby, co byla teorie poprvé představena v roce 1951, se řízení změn ubíralo jak podpůrnými, tak opačnými směry. Toto je zásadní připomenutí: když moderní rámce pro správu změn nefungují pro konkrétní případy použití a obchodní potřeby, zvažte tyto základy porozumění společenskému chování ve světle změn.