John Kotter, professor leiderschap en verandermanagement aan de Harvard Business School, introduceerde zijn baanbrekende 8-Step Change Model in zijn boek uit 1995, “Leading Change”. Het model is gebaseerd op het werk van Kurt Lewin en beschrijft de 8 belangrijkste stappen van het veranderingsproces, met het argument dat het negeren van een van de stappen voldoende kan zijn om het hele initiatief te laten mislukken.
Stap één: creëer urgentie
Het idee dat een verandering nodig is voor het succes van de organisatie, kan zeer krachtig zijn. Als u een omgeving kunt creëren waarin mensen zich bewust zijn van een bestaand probleem en een mogelijke oplossing kunnen zien, zal de steun voor de verandering waarschijnlijk toenemen. Een gesprek voeren over wat er aan de hand is en welke richting de organisatie kan inslaan, helpt daarbij. Een manier om dit op gang te brengen is door een forum te creëren waar problemen en mogelijke oplossingen aan de orde worden gesteld en besproken. Bij deze stap draait alles om voorbereiding en Kotter schat dat ongeveer 75% van het management van een bedrijf achter een verandering moet zitten om succesvol te zijn. Dit benadrukt zijn punt dat het belangrijk is om je goed voor te bereiden voordat je in het veranderingsproces springt. Deze stap creëert de “behoefte” aan verandering, in plaats van slechts een “behoefte” aan verandering. Het verschil is erg belangrijk als het gaat om de waarschijnlijke ondersteuning en het uiteindelijke succes van de verandering.
Stap twee: vorm een krachtige coalitie
Het zal erg moeilijk zijn om de hele verandering te leiden proces op eigen kracht, en daarom is het belangrijk om een coalitie op te bouwen om u te helpen anderen te leiden. De coalitie die u opbouwt, moet bestaan uit een reeks vaardigheden, een reeks ervaring en mensen die uit verschillende delen van het bedrijf komen, om de effectiviteit ervan te maximaliseren. De coalitie kan je helpen om boodschappen door de hele organisatie te verspreiden, taken te delegeren en te zorgen voor draagvlak voor de verandering organisatiebreed. Teamleden die samenwerken, elkaar aanvullen en elkaar kunnen motiveren om harder te werken, zullen uw leven gemakkelijker maken en de kans op succes vergroten.
Stap drie: creëer een visie op verandering
Een veranderingsinitiatief is waarschijnlijk erg gecompliceerd en vaak moeilijk te begrijpen, met name voor werknemers aan de onderkant van de hiërarchie . Om deze reden is het creëren van een visie die gemakkelijk te begrijpen is en het algemene doel omvat, een nuttige manier om draagvlak te genereren vanuit de hele organisatie. Hoewel deze visie eenvoudig en begrijpelijk moet zijn, moet ze ook inspirerend zijn om maximaal effect te hebben.
Stap vier: communiceer de visie
Het creëren van de visie is niet voldoende om er draagvlak voor te genereren, het moet vervolgens door de hele organisatie worden gecommuniceerd. Dit is een uitstekende gelegenheid om gebruik te maken van de coalitie die u heeft opgebouwd, aangezien ze waarschijnlijk netwerken hebben op elk gebied van het bedrijf. Het is belangrijk om dit bericht continu te communiceren, aangezien het waarschijnlijk is dat concurrerende berichten ook worden verspreid.
Stap vijf: obstakels wegnemen
De eerste vier stappen zijn essentieel om de kracht van uw veranderingsinitiatief op te bouwen, maar het is ook belangrijk om te zoeken naar wat de kans op succes. Of het nu gaat om individuen, tradities, wetten of fysieke obstakels, er zullen waarschijnlijk een paar obstakels zijn die het pad van uw verandering blokkeren. Identificeer deze zo vroeg mogelijk en vertrouw op de beschikbare middelen om ze op te splitsen, zonder andere onderdelen van het bedrijf te verstoren.
Stap zes: Creëer kortetermijnwinst
Veranderingsprocessen duren vaak even voordat ze beloond worden en dit kan ervoor zorgen dat de steun afneemt als mensen denken dat hun moeite verspild is. Om deze reden is het belangrijk om de voordelen van het nieuwe proces aan te tonen door op korte termijn overwinningen te behalen. Doelstellingen op korte termijn zijn ook nuttige instrumenten voor motivatie en richting. Door deze overwinningen te gebruiken om investeringen en inspanningen te rechtvaardigen, kan het personeel opnieuw gemotiveerd worden om de verandering te blijven steunen.
Stap zeven: bouw voort op de verandering
Veel veranderingsprocessen mislukken omdat zelfgenoegzaamheid binnensluipt tegen het einde en het project zijn niet goed af. Daarom stelt Kotter dat het belangrijk is om de verandering lang vast te houden en vast te houden nadat deze is bereikt. Blijf doelen stellen en analyseer wat er beter kan voor voortdurende verbetering.
Stap acht: de veranderingen in de bedrijfscultuur verankeren
Het eenvoudigweg veranderen van de gewoonten en processen van werknemers is niet altijd voldoende om een cultuurverandering in de hele organisatie teweeg te brengen. De veranderingen moeten onderdeel worden van de kern van uw organisatie om blijvend effect te hebben. Door senior belanghebbenden aan boord te houden, nieuwe medewerkers aan te moedigen de veranderingen over te nemen en personen te vieren die de verandering overnemen, zal dit allemaal helpen om de verandering tot de kern van uw organisatie te promoten.
De belangrijkste reden waarom Kotter deze stappen beschrijft, is om te benadrukken dat verandering geen eenvoudig en snel proces is.Er zijn veel planningsstappen nodig en zelfs als de wijziging is doorgevoerd, moet er nog veel gebeuren om ervoor te zorgen dat deze succesvol is. Kotter stelt dat 70% van de veranderingsinitiatieven mislukt, en schrijft dit toe aan het feit dat de meeste organisaties niet de nodige voorbereidingen treffen of het project niet correct afronden. Als u deze stappen volgt, zorgt u ervoor dat uw veranderingsinitiatief waarschijnlijk een succes op lange termijn wordt.