Gedragsverandering – de manier waarop mensen verandering accepteren, omarmen en uitvoeren – is de kern van modern verandermanagement. ITSM-frameworks omvatten verschillende benaderingen van verandermanagement, maar het is er allemaal mee begonnen: Kurt Lewins 3-fasenmodel van verandering.
Aanvankelijk een populair concept, bekritiseert het huidige ITSM-denken het model van Lewin omdat het te simplistisch en abstract is om verandering te beheren op een echte manier. In het huidige snelle, complexe en dynamische landschap van enterprise-IT biedt het driestappenmodel beperkte bruikbare richtlijnen.
Toch biedt het begrijpen van deze stappen een essentieel beeld van verandermanagement, dus laten we eens kijken.
Wat is het 3-fasenmodel van verandering?
Kurt Lewin, leider in verandermanagement, was een Duits-Amerikaanse sociaal psycholoog aan het begin van de 20e eeuw. Als een van de eersten die onderzoek deed naar groepsdynamiek en organisatieontwikkeling, ontwikkelde Lewin het 3-fasenmodel van verandering om twee gebieden te evalueren:
- Het veranderingsproces in organisatorische omgevingen
- Hoe de status-quo zou kunnen worden uitgedaagd om effectieve veranderingen te realiseren.
Lewin stelde voor dat het gedrag van elk individu in reactie op een voorgestelde verandering een functie is van groepsgedrag. Elke interactie of kracht die de groepsstructuur beïnvloedt, heeft ook invloed op het gedrag en het vermogen van het individu om te veranderen. Daarom moet de groepsomgeving, of veld, in het veranderingsproces worden meegenomen.
Het 3-fasenmodel van verandering beschrijft status-quo als de huidige situatie, maar een veranderingsproces – een voorgestelde verandering – zou dan moeten evolueren naar een toekomstige gewenste toestand. Om groepsgedrag te begrijpen, en daarmee het gedrag van individuele groepsleden tijdens het veranderingsproces, moeten we de totaliteit en complexiteit van het veld evalueren. Dit staat ook bekend als veldtheorie, die veel wordt gebruikt om veranderingsmodellen te ontwikkelen, waaronder het 3-fasenmodel van Lewin.
De 3 veranderingsstadia
Laten we eens kijken hoe het driestappenmodel van Lewin beschrijft de aard van verandering, de implementatie ervan en gemeenschappelijke uitdagingen:
Stap 1: Ontvriezen
Lewin identificeert menselijk gedrag, met betrekking tot verandering, als een quasi-stationaire evenwichtstoestand. Deze toestand is een mentaliteit, een mentale en fysieke capaciteit die bijna absoluut kan worden bereikt, maar is aanvankelijk zo gesitueerd dat de geest kan evolueren zonder dat vermogen daadwerkelijk te bereiken. Een besmettelijke ziekte kan zich bijvoorbeeld snel verspreiden in een populatie en weerstand bieden aan initiële maatregelen om de escalatie te beperken. Uiteindelijk, door medische vooruitgang, kan de ziekte worden behandeld en vrijwel verdwijnen uit de populatie.
Lewin stelt dat verandering op vergelijkbare weerstand volgt, maar groepskrachten (het veld) verhinderen dat individuen deze verandering omarmen. Daarom moeten we de evenwichtstoestand opschudden om een gedrag op gang te brengen dat openstaat voor verandering. Lewin suggereert dat een emotionele opwinding de groepsdynamiek en de krachten die samenhangen met zelfingenomenheid onder de individuele groepsleden kan verstoren. Er zijn zeker verschillende manieren om de huidige status-quo door elkaar te schudden, en je zult willen overwegen of je verandering nodig hebt bij een individu of, zoals in een bedrijf, bij een groep mensen.
Laten we eens kijken naar het proces van het bereiden van een maaltijd. De eerste verandering, voordat er iets anders kan gebeuren, is het ontdooien van voedsel – het voorbereiden op verandering, of het nu bevroren is en moet worden ontdooid, of rauw voedsel dat moet worden gewassen. Lewins 3-stappenmodel gelooft dat menselijke verandering een soortgelijke filosofie volgt: dus u moet eerst de status-quo opheffen voordat u organisatieveranderingen kunt doorvoeren.
Hoewel formeel geen onderdeel van het model van Lewin, kunnen acties in deze fase van Niet-bevriezen omvatten:
- wat er moet veranderen.
- Onderzoek uw bedrijf.
- Begrijp waarom verandering nodig is.
- Zorgen voor steun van het management en de C -suite.
- Praat met belanghebbenden om steun te krijgen.
- Beschouw uw probleem als een probleem dat een positieve invloed heeft op het hele bedrijf.
- De behoefte aan verandering creëren.
- Breng een overtuigende boodschap over waarom verandering het beste is.
- Communiceer de verandering met je langetermijnvisie.
Stap 2: wijzigen
Als je eenmaal hebt Als u de status quo “ontdooit”, kunt u beginnen met het implementeren van uw wijziging. Met name organisatieverandering is notoir complex, dus het uitvoeren van een goed gepland veranderingsproces garandeert geen voorspelbare resultaten. Daarom moet u verschillende wijzigingsopties voorbereiden, van het geplande wijzigingsproces tot trial-and-error. Onderzoek bij elke poging tot verandering wat werkte, wat niet, welke onderdelen resistent waren, enz.
Tijdens dit evaluatieproces zijn er twee belangrijke drijfveren voor succesvolle en langetermijneffectiviteit van het veranderingsimplementatieproces: informatiestroom en leiderschap.
- Informatiestroom verwijst naar delen informatie over meerdere niveaus van de organisatorische hiërarchie, waardoor een verscheidenheid aan vaardigheden en expertise beschikbaar wordt gesteld en probleemoplossing binnen het bedrijf wordt gecoördineerd.
- Leiderschap wordt gedefinieerd als de invloed van bepaalde individuen in de groep om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Een goed gepland veranderingsproces vereist het definiëren van een visie en motivatie.
De iteratieve benadering is ook nodig om een verandering te ondersteunen. Volgens Lewin kan een verandering die zonder voldoende versterking wordt achtergelaten van korte duur zijn en daarom niet voldoen aan de doelstellingen van een veranderingsproces.
Tijdens de veranderingsfase moeten bedrijven:
- Communiceer breed en duidelijk over de geplande implementatie, voordelen en wie hierdoor wordt beïnvloed. Beantwoord vragen, verduidelijk misverstanden en verjaag geruchten.
- Bevorder en ondersteun actie. Moedig medewerkers aan om proactief betrokken te raken bij de verandering en ondersteun managers bij het geven van dagelijkse en wekelijkse leiding aan het personeel.
- Betrek anderen zo veel mogelijk. Deze gemakkelijke winsten kunnen zich ophopen in grotere winsten, en het werken met meer mensen kan u helpen bij het navigeren door verschillende belanghebbenden.
Stap 3: opnieuw invriezen
Het doel van de laatste stap – opnieuw invriezen – is het ondersteunen van de verandering die u heeft doorgevoerd. Het doel is dat de betrokken mensen deze nieuwe staat beschouwen als de nieuwe status-quo, zodat ze niet langer weerstand bieden aan krachten die de verandering proberen door te voeren. De groepsnormen, activiteiten, strategieën en processen worden getransformeerd volgens de nieuwe staat.
Zonder passende stappen die de verandering ondersteunen en versterken, heeft het voorheen dominante gedrag de neiging zichzelf opnieuw te bevestigen. U moet zowel formele als informele mechanismen overwegen om deze nieuwe wijzigingen door te voeren en te bevriezen. Overweeg een of meer stappen of acties die sterk genoeg kunnen zijn om het cumulatieve effect van alle weerstandskrachten op de verandering tegen te gaan. Deze sterkere stappen helpen ervoor te zorgen dat de nieuwe verandering zal zegevieren en “het nieuwe normaal” wordt.
In de Refreeze-fase dienen bedrijven het volgende te doen:
- Breng de nieuwe veranderingen in de cultuur door het identificeren van veranderingsondersteuningen en veranderingsbarrières.
- Ontwikkel en promoot manieren om de verandering op lange termijn. Overweeg:
- Zorgen voor leiderschap en managementondersteuning en aanpassen van de organisatiestructuur waar nodig.
- Opzetten van feedbackprocessen.
- Een beloningssysteem opzetten.
- Bied training, ondersteuning en communicatie aan voor zowel de korte als de lange termijn. Promoot zowel formele als informele methoden en onthoud de verschillende manieren waarop werknemers leren.
- Vier succes!
Lewins 3-fasenmodel van verandering biedt een intuïtief en fundamenteel begrip van hoe veranderingen optreden, in context van het sociale gedrag dat op individueel en collectief niveau binnen een groep wordt waargenomen. Sinds de theorie voor het eerst werd geïntroduceerd in 1951, heeft verandermanagement zowel ondersteunende als tegengestelde richtingen ingeslagen. Dit is een belangrijke herinnering: als moderne frameworks voor verandermanagement niet werken voor specifieke use-cases en zakelijke behoeften, overweeg dan deze basisprincipes van het begrijpen van sociaal gedrag in het licht van verandering.