Lewins 3 Stage Model of Change Explained

Endre atferd – hvordan mennesker aksepterer, omfavner og utfører endring – er kjernen i moderne endringsledelse. ITSM-rammeverk inneholder forskjellige tilnærminger til endringsledelse, men man startet det hele: Kurt Lewins 3-trinnsmodell for endring. på en reell måte. I dagens raske, komplekse og dynamiske landskap for IT-virksomhet gir tretrinnsmodellen begrenset handlingsrettet veiledning.

Å forstå disse trinnene gir likevel et viktig syn på endringsledelse, så la oss ta en titt.

Hva er 3-trinnsmodellen for endring?

En leder innen endringsledelse, Kurt Lewin var en tysk-amerikansk sosialpsykolog tidlig på 1900-tallet. Blant de første som forsket på gruppedynamikk og organisasjonsutvikling, utviklet Lewin 3 Stage Model of Change for å evaluere to områder:

• Endringsprosessen i organisasjonsmiljøer
• Hvordan status-quo kunne utfordres til å realisere effektive endringer

Lewin foreslo at oppførselen til ethvert individ som svar på en foreslått endring er en funksjon av gruppeatferd. Enhver interaksjon eller kraft som påvirker gruppestrukturen påvirker også individets atferd og evne til å endre seg. Derfor må gruppemiljøet, eller felt, vurderes i endringsprosessen.

3-trinnsmodellen for endring beskriver status-quo som den nåværende situasjonen, men en endringsprosess – en foreslått endring— skulle deretter utvikle seg til en fremtidig ønsket tilstand. For å forstå gruppeatferd, og dermed oppførselen til individuelle gruppemedlemmer under endringsprosessen, må vi evaluere feltets totalitet og kompleksitet. Dette er også kjent som Field Theory, som er mye brukt til å utvikle endringsmodeller, inkludert Lewins 3-trinnsmodell.

De 3 trinnene i endring

La oss se på hvordan Lewins tre-trinnsmodell beskriver endringens natur, implementering og vanlige utfordringer:

Trinn 1: Avfrys

Lewin identifiserer menneskelig atferd, med hensyn til endring, som en kvasistasjonær likevektstilstand. Denne tilstanden er en tankegang, en mental og fysisk kapasitet som nesten nesten kan nås, men den er opprinnelig lokalisert slik at sinnet kan utvikle seg uten å faktisk oppnå den kapasiteten. For eksempel kan en smittsom sykdom spre seg raskt i en befolkning og motstå innledende tiltak for å hindre opptrappingen. Til slutt, gjennom medisinsk avansement, kan sykdommen behandles og praktisk talt forsvinne fra befolkningen.

Lewin hevder at endring følger lignende motstand, men gruppekrefter (feltet) hindrer individer i å omfavne denne endringen. Derfor må vi agitere likevektstilstanden for å starte en atferd som er åpen for endring. Lewin antyder at en følelsesmessig oppmuntring kan forstyrre gruppedynamikken og kreftene knyttet til egenrettferdighet blant de enkelte gruppemedlemmene. Det er absolutt flere måter å riste opp den nåværende status-quo, og du vil vurdere om du trenger endring i et individ eller, som i et selskap, blant en gruppe mennesker.

La oss vurdere prosessen med å forberede et måltid. Den første endringen, før noe annet kan skje, er å «frigjøre» mat – forberede dem på endring, enten de er frosne og krever tining, eller rå mat som krever vask. Lewins 3-trinns modell mener at menneskelig endring følger en lignende filosofi, så du må først frigjøre status-quo før du kan implementere organisasjonsendring.

Selv om det ikke formelt er en del av Lewins modell, kan handlinger innen dette frigjøre trinnet omfatte: hva må endres.

• Undersøk bedriften din.
• Forstå hvorfor endring er nødvendig.

Sikre støtte fra ledelsen og -suite.

• Snakk med interessenter for å få støtte.
• Utform problemet ditt som en positiv innvirkning på hele selskapet.

Skaper behovet for endring.

• Markedsfør en overbevisende melding om hvorfor endring er best.
• Kommuniser endringen ved hjelp av din langsiktige visjon.

Trinn 2: Endre

Når du har gjort det «frigjør» status quo, kan du begynne å gjennomføre endringen. Spesielt organisasjonsendringer er notorisk kompliserte, så å utføre en godt planlagt endringsprosess garanterer ikke forutsigbare resultater. Derfor må du utarbeide en rekke endringsalternativer, fra den planlagte endringsprosessen til prøving og feiling. Undersøk hva som fungerte, hva som ikke fungerte, hvilke deler som var motstandsdyktige osv.

I løpet av denne evalueringsprosessen er det to viktige drivere for vellykket og langsiktig effektivitet av endringsimplementeringsprosessen: informasjonsflyt og ledelse.

• Informasjonsflyt refererer til deling informasjon på tvers av flere nivåer i organisasjonshierarkiet, tilgjengeliggjøring av en rekke ferdigheter og ekspertise, og koordinering av problemløsing på tvers av selskapet.
• Ledelse defineres som innflytelsen fra visse individer i gruppen for å oppnå felles mål. En godt planlagt endringsprosess krever å definere en visjon og motivasjon.

Den iterative tilnærmingen er også nødvendig for å opprettholde en endring. I følge Lewin kan en endring uten tilstrekkelig forsterkning være kortvarig og derfor ikke oppfylle målene for en endringsprosess.

I endringsfasen bør selskaper:

• Kommuniser bredt og tydelig om planlagt implementering, fordeler og hvem som er berørt. Svar på spørsmål, avklare misforståelser og fjerne rykter.
• Fremme og styrke handling. Oppfordre ansatte til å involvere seg proaktivt med endringen, og støtt ledere i å gi personalet daglig og ukentlig veiledning.
• Involver andre så mye som mulig. Disse enkle gevinstene kan akkumuleres til større gevinster, og å jobbe med flere mennesker kan hjelpe deg med å navigere mellom ulike interessenter.

Trinn 3: Gjenkjøl

Formålet med det siste trinnet— frysing – er å opprettholde endringen du har vedtatt. Målet er at folket som er involvert skal betrakte denne nye staten som den nye status-quo, slik at de ikke lenger motstår krefter som prøver å gjennomføre endringen. Gruppens normer, aktiviteter, strategier og prosesser transformeres i henhold til den nye staten.

Uten passende trinn som opprettholder og forsterker endringen, har den tidligere dominerende atferden en tendens til å gjenopprette seg selv. Du må vurdere både formelle og uformelle mekanismer for å implementere og fryse disse nye endringene. Vurder ett eller flere trinn eller handlinger som kan være sterke nok til å motvirke den kumulative effekten av alle motstandskrefter til endringen – disse sterkere trinnene bidrar til å sikre at den nye endringen vil seire og bli «den nye normalen».

I Refreeze-fasen bør selskapene gjøre følgende:

• Knyt de nye endringene i kulturen ved å identifisere endringsstøtter og endringsbarrierer.
• Utvikle og fremme måter å opprettholde endre langsiktig. Vurder:
  • Sikre ledelse og ledelsesstøtte og tilpasse organisasjonsstruktur når det er nødvendig.
  • Etablere tilbakemeldingsprosesser.
  • Lage et belønningssystem.
• Tilby opplæring, støtte og kommunikasjon både på kort og lang sikt. Fremme både formelle og uformelle metoder, og husk de forskjellige måtene som ansatte lærer.
• Feir suksess!

Lewins 3-trinnsmodell for endring gir en intuitiv og grunnleggende forståelse av hvordan endringer skjer, i sammenheng med sosial atferd observert på individuelt og kollektivt nivå i en gruppe. Siden teorien ble introdusert første gang i 1951, har endringsledelse tatt både støttende og motstridende retninger. Dette er en viktig påminnelse: Når moderne rammer for endringsledelse ikke fungerer for spesifikke brukstilfeller og forretningsbehov, bør du vurdere disse grunnleggende forholdene til å forstå sosial atferd i lys av endringer.