Michael Porter klassifiserer konkurransestrategier som kostnadsledelse, differensiering eller markedssegmentering.
LÆRINGSMÅL
-
Diskuter verdien av å bruke Portiers konkurransedyktige strategier for kostnadsledelse, differensiering og markedssegmentering
Nøkkelpunkter
- Michael Porter definerer tre strategityper som kan oppnå et konkurransefortrinn. Disse strategiene er kostnadsledelse, differensiering og markedssegmentering (eller fokus).
- Kostnadsledelse handler om å oppnå skalaøkonomier og bruke dem til å produsere høyt volum til en lav pris. Margene kan være smalere, men mengden er større, noe som muliggjør høye inntektsstrømmer.
- Differensiering skaper en unik tjeneste eller et produkt tilbud, enten gjennom god merkevarebygging eller sterke interne ferdigheter. Denne strategien tar sikte på å tilby noe vanskelig å kopiere og er sterkt y assosiert med organisasjonens merkevare.
- Strategien for markedssegmentering er smalere. Både kostnadsledelse og differensiering er relativt bredt i markedet og kan omfatte både strategiske fordeler i mindre skala.
- Porter advarer om at selskaper som prøver å oppnå både kostnadsledelse og differensiering, kan falle i «hullet i midten»; han bemerker at spesialisering er den ideelle strategiske tilnærmingen.
VILKÅR
- Markedsandel
Andel av et bestemt marked som eies av et selskap.
- konkurransefortrinn
Noe som setter et selskap eller en person over konkurransen.
Michael Porter beskrev et kategoriordning bestående av tre generelle typer strategier som ofte brukes av bedrifter for å oppnå og opprettholde et konkurransefortrinn. Disse tre strategiene er definert langs to dimensjoner: strategisk omfang og strategisk styrke. Strategisk omfang er en dimensjon på etterspørselssiden og vurderer størrelsen og sammensetningen av markedet virksomheten har til hensikt å målrette seg mot. Strategisk styrke er en dimensjon på tilbudssiden og ser på firmaets styrke eller kjernekompetanse.
Porter identifiserer to kompetanser som de viktigste: produktdifferensiering og produktkostnad (effektivitet). Han rangerte opprinnelig hver av de tre dimensjonene (differensieringsnivå, relativ produktkostnad og omfanget av målmarkedet) som enten lave, mellomstore eller høye og plasserte dem i en tredimensjonal matrise. Det vil si at kategoriskjemaet ble vist som en 3x3x3 kube; de fleste av de tjuefem kombinasjonene var imidlertid ikke levedyktige.
Kostnadsledelse, differensiering og markedssegmentering
Porter forenklet ordningen ved å redusere den til de tre mest effektive strategiene: kostnad ledelse, differensiering og markedssegmentering (eller fokus). Han karakteriserer hver som følgende:
- Kostnadsledelse gjelder firmaets evne til å skape stordriftsfordeler, men ekstremt effektive operasjoner som gir et stort volum. Kostnadsledere inkluderer organisasjoner som Procter & Gamble, Walmart, McDonalds og andre store firmaer som genererer et stort volum varer som distribueres til en relativt lav pris (sammenlignet med konkurrentene).
- Differensiering er mindre håndgripelig og lett definert, men representerer likevel en ekstremt effektiv strategi når den blir riktig utført. Differensiering refererer til firmaets evne til å skape en vare som er vanskelig å replikere, og derved oppfylle nisjebehov. Denne strategien kan omfatte å skape et kraftig merkevarebilde, som gjør det mulig for organisasjonen å selge sine produkter eller tjenester til en premie. et godt eksempel på differensiering; selskapets marginer er høye på grunn av markeringen på hver pose (som dekker de fleste markedsføringskostnader, ikke produksjon).
- Markedssegmenteringen er smal i omfang (både kostnadsledelse og differensiering har relativt bredt omfang) og er et kryss mellom de to strategiene. Segmentering retter seg mot å finne bestemte segmenter av markedet som ellers ikke blir tappet av større firmaer.
Porters konkurransestrategier
Disse tre strategiene er definert langs to dimensjoner: strategisk omfang og strategisk styrke.
Unngå «hullet i midten»
Empirisk forskning om fortjenesteeffekt av markedsføringsstrategi indikerer at bedrifter med høy markedsandel ofte er ganske lønnsomme, men det er også mange bedrifter med lav markedsandel. De minst lønnsomme bedriftene er de med moderat markedsandel. Dette blir noen ganger referert til som «hole-in» -the-middle «problem. Porter forklarer at selskaper med høy markedsandel er vellykkede fordi de følger en strategi for kostnadsledelse, og selskaper med lave markedsandeler er vellykkede fordi de benytter seg av markedssegmentering eller differensiering for å fokusere på en liten, men lønnsom markedsnisje .Bedrifter i midten er mindre lønnsomme på grunn av mangel på en levedyktig generisk strategi.