상반기 -way mark 통과, 공식적인 성과 평가 프로세스를 가진 많은 회사가 출범하거나 연중 성과 검토 및 회의를 완료하는 중입니다. 귀하의 회사가 연중 공식적인 검토를 수행하지 않더라도 관리자는 하반기 재충전 및 재편성을 위해 직원에게주의를 기울일 수있는 정해진 시간을 정할 것을 권장합니다.
이유
중기 검토 회의는 공식적으로 직원과 함께 자리를 잡고 다음을 수행 할 수있는 좋은 기회입니다.
- 모든 것이 제대로 이루어지고 있는지 확인하기 위해 목표와 성과를 검토합니다. 진행 중;
- 직원의 일반적인 상태와 그들이 그들의 역할에서 어떻게하고 있는지 확인;
- 직원들로부터 일하고 있지 않은 것, 어떤 지원 또는 기대에 부응하는 데 필요한 리소스
- 개발을위한 성과 및 코칭에 대한 피드백 제공
- 회사, 팀, 역할 또는 목표에 영향을 미칠 수있는 모든 변경 사항에 대해 의사 소통 및 계획 하반기.
하지만 관리자가 중기 검토 회의에 접근하는 방식은 모든 것을 만들거나 깨뜨릴 수 있습니다. 동의를 통해 윙잉하는 것만으로는 직원이 제대로 진행되고 있는지 확인하고 성공에 필요한 적절한 피드백과 지원을받을 수 없습니다.
중년 성과 검토 회의를 진행하기위한 4 단계 : 예약, 준비, 만나기 & 후속 조치
1. 예약 :
나쁜 관리자 : 중년 회의를 스스로 예약하지 마십시오. HR 또는 직원이 요청을 기다리거나 모두 건너 뛰는 경우
대부분의 관리자 : 며칠 동안 회의를 예약합니다. 사전에 진행하고 회의 목표에 대한 정보를 거의 제공하지 않습니다.
훌륭한 관리자 : 체크인 및 공식 중간 회의를 일관성있게 유지하고 직원들에게 회의 목표와 충분한 준비 시간을 제공합니다.
이 단계를 진행하는 방법 :
- 공식 회의 초대와 함께 최소 1 주일 전에 중간 검토 회의를 예약합니다. 직원은 이것이 수냉식 체크인 또는 주간 접점보다 더 공식적이라는 것을 이해해야합니다.
- 직원이 회의의 목적을 이해하고 준비 할 수 있도록 회의의 목적을 전달합니다.
- 직원이 회의 전에 자체 평가를 요청하는 경우 회의에 액세스 할 수 있고 충분한 시간이 있는지 확인합니다.
- 캘린더에 충분한 공간이있는 조용한 방을 예약합니다. 그래서 직원은 그들이 당신의 관심을 끌 것임을 압니다. 관리자에게 사무실이 아닌 다른 곳이나 일반적으로 만나는 장소에서 회의를하는 것이 좋습니다.
2. 준비 :
나쁜 관리자 : 회의에 참여하여 윙-잇합니다.
대부분의 관리자 : 회의 전에 15-20 분 동안 목표를 훑어보고 메모를 작성합니다.
훌륭한 관리자 : 직원이있는 그대로 성공에 투자하고 있음을 보여주는 것의 중요성을 이해합니다. 훌륭한 관리자는 동료의 의견을 수집하고, 모든 메모를 수집하고, 직무 목표와 책임에 대한 자세한 검토를 수행하고, 긍정적이면서도 건설적인 방식으로 회의를 구성하기위한 토론 지점을 계획하여 일주일 전에 미리 준비를 시작합니다.
중기 검토 회의 전에 준비하기 위해 훌륭한 관리자가하는 일 :
- 직원의 성과 목표와 업무 책임을 검토하고 질문 할 준비가되어 있습니다. 진행 상황과 이러한 기대치를 전달하기 위해 직원에게 필요한 사항에 대한 논의를 촉발합니다.
- 공식 중간 검토 양식 (해당되는 경우)에서 직원이 제공 한 의견 또는 상태 등급을 검토합니다.
- 실적 메모, 피드백 또는 체크인 회의 로그를 조사하여 추세를 파악합니다. 도달 한 이정표와 관찰 한 내용에 대해 긍정적 인 의견을 제공하고 성장 및 개선 방법에 대한 건설적인 코칭 팁을 제공 할 준비를하십시오.
- 360 명의 동료 피드백을 사용하는 경우 관련 당사자가 기회가 있는지 확인하십시오. 의견을 제출하고 직원에게 전달해야하는 추세, 강점 및 기회를 검토하고 식별하는 데 시간을 할애했습니다.
- 직원이 수행하거나 달성하거나 달성하지 못하는 정도에 대한 예비 결정을 내립니다. 기대치를 달성하고 추진력을 유지하거나 상황을 개선하기 위해 어떤 조치를 취해야할지 결정합니다.
- 개발 또는 교육 기회, 추구해야 할시기, 이것이 직원의 단기 및 장기 일정.
- 직원의 성과 목표 및 계획에 영향을 미칠 수있는 새로운 회사 또는 부서 / 팀 변경 사항에 대해 논의 할 계획을 세웁니다.
- 잠시 시간을내어 자신을 반성하고 직원의 발전을 촉진하거나 방해 할 수있는 행동이나 방법이 있는지 판단합니다.
- 회의 요점에 대한 대략적인 개요를 만들고 해결하고자하는 토론 항목에 대한 목표를 설정하십시오. 직원의 침묵과 대화를 계속하기 위해 말할 수있는 내용을 계획합니다.
3.
나쁜 관리자 만나기 : 직원이나 역할과 관련이없는 대부분의 이야기를하거나 토론하는 데 회의를 보냅니다. 회의를 직원이 더 잘할 수있는 점에 대해 깜짝 놀라게할 수있는 기회로 사용하세요.
대부분의 관리자 : 회의를 대부분의 대화에 사용하고 좋은 피드백 및 / 또는 건설적인 비판을 제공합니다. 회의의 방향을 잃어 버려 주요 토론 내용을 놓치거나 성급하게 만듭니다.
훌륭한 관리자 : 직원의 의견을 구하고 시간을 주시하며 적절한 응답을 허용 할 준비가되어 있습니다. 그리고 코칭. 훌륭한 관리자는 직원들이 기대에 부응하는 데 필요한 것을 무장하고 회의를 떠나야하며 동시에 다음 6 개월을 맞이할 동기와 상쾌함을 느껴야한다는 것을 이해합니다.
중기 검토 회의를 진행하기위한 도움말 :
- 주의가 산만하지 않고 조용한 곳에서 만나고 전화 나 기기가 꺼져 있는지 확인하세요. 직원은 자신이 귀하의 관심을 기울이고 있음을 알아야합니다.
- 회의 목적과 예상되는 의제를 재빨리 반복하여 직원에게 논의 될 내용을 상기시킵니다.
- 직원이 지난 6 개월의 요약으로 대화를 시작합니다. 그들의 의견은 매우 흥미롭고 나머지 토론을 이끌 것입니다.
- 계획을 준비했다면 좋습니다! 다음 주제와 목표를 따르십시오.
- 자체 평가 의견 (해당되는 경우)에서 핵심 사항 확인
- 다른 사람으로부터받은 사례 또는 피드백을 사용하여 긍정적 인 관찰 또는 행동 인정
- 성능 또는 전달 문제에 대한 원인과 해결책을 논의하고 직원에게 기대치를 이해하고 개선을 위해 필요한 것이 무엇인지 물어 봅니다.
- 목표 및 개발 항목의 진행 상황 검토
- 역할 또는 목표에 영향을 미칠 수있는 회사, 부서 또는 팀 변경 사항을 전달합니다.
- 새로운 목표 또는 개발 항목 추가 또는 편집
- 경력 관련 목표에 대해 논의하고 진행 상황
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- 추가 정보 …와 같은 선행 문구를 사용하여 직원들이 계속 이야기 할 수 있도록합니다 (대화를 계속하는 방법에 대해서는 여기에서 훌륭한 게시물을 읽어보십시오)
- 회의 후 필요한 후속 활동의 개요를 작성하고 가능하면 직원이 시간과 작업 매개 변수를 설정합니다. 진행 상황을 알 수 있습니다.
- 공식 회의 밖에서 언제든지 진행 상황을 논의 할 수 있음을 직원에게 상기시킵니다.
4. 후속 조치
나쁜 관리자 : 회의 후 후속 조치를 취하거나 약속을 이행하지 마십시오.
대부분의 관리자 : 회의 후 후속 조치를 취하지 말고 가능한 경우 약속을 이행하십시오. .
훌륭한 관리자 : 직원들이 논의 된 항목의 확인을 기다리고 있음을 이해하고 회의 후 즉시 후속 조치를 취합니다.
방법은 다음과 같습니다. 훌륭한 관리자는 중간 검토 회의 후 의사 소통합니다.
- 중간 검토 회의 후에 이메일을 보내 주요 사항, 확인 항목 (직원이 예상 할 수있는 날짜 포함)을 약속 또는 변경 사항 및 적용시기에 대한 개요.
- 약속을 이행하거나 직원에게 상태를 알립니다.
- 주요 회의 메모를 기록하거나 쉬운 리콜을위한 액션 아이템. (회사에서 자동화 된 성과 관리 시스템을 사용하는 경우 관리자가 중간 검토 회의를 종료하면 이러한 항목이 자동으로 직원에게 전달됩니다.)
- 필요한 다른 후속 논의를 예약합니다.
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전반적으로 공식적인 중간 검토 회의는 직원들에게 완전한주의를 기울이고 기복을 논의하고 다음 계획을 계획하기에 좋은 시간입니다. 중기 회의는 지속적인 피드백과 비공식적 인 체크인을 대체해서는 안되지만, 공식적으로 다시 그룹화하여 직원들이 성공하는 데 필요한 동기와 지원을 갖출 수있는 좋은 방법입니다.
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