Harvard Business School의 리더십 및 변경 관리 교수 인 John Kotter는 획기적인 1995 년 저서 “Leading Change”에서 8 단계 변경 모델. Kurt Lewin의 작업을 기반으로 구축 된이 모델은 변경 프로세스의 8 가지 주요 단계를 설정하여 단계 중 하나라도 무시하면 전체 이니셔티브가 실패 할 수 있다고 주장합니다.
1 단계 : 긴급 성 만들기
조직의 성공을 위해 필요한 변화라는 생각은 매우 강력 할 수 있습니다. 개인이 기존 문제를인지하고 가능한 해결책을 볼 수있는 환경을 만들 수 있다면 변화에 대한 지원이 증가 할 것입니다. 일어나고있는 일과 조직이 어떤 방향으로 나아갈 수 있는지에 대한 대화를 생성하면이를 달성하는 데 도움이됩니다. 이를 시작하는 한 가지 방법은 문제와 잠재적 솔루션이 제기되고 논의되는 포럼을 만드는 것입니다. 이 단계는 준비에 관한 것입니다. Kotter는 회사 경영진의 약 75 %가 성공하려면 변화를 배후에 있어야한다고 추정합니다. 이것은 변화 과정에 뛰어 들기 전에 잘 준비하는 것이 중요하다는 점을 강조합니다. 이 단계는 단순히 변경에 대한 “원”이 아니라 변경에 대한 “필요”를 생성합니다. 변화의 지원 가능성과 궁극적 인 성공에있어서 차이는 매우 중요합니다.
2 단계 : 강력한 연합 형성
전체 변화를 주도하는 것은 매우 어려울 것입니다. 따라서 다른 사람을지도 할 수 있도록 연합을 구축하는 것이 중요합니다. 당신이 구축하는 연합은 효율성을 극대화하기 위해 다양한 기술, 다양한 경험 및 비즈니스의 다양한 영역에서 온 사람들로 구성되어야합니다. 연합은 조직 전체에 메시지를 전파하고 작업을 위임하며 조직 전체에 변화를 지원할 수 있도록 도와줍니다. 협력하고 서로를 보완하며 서로를 더 열심히 일할 수있는 팀원은 당신의 삶을 더 쉽게 만들고 변화가 성공할 가능성을 높여줍니다.
3 단계 : 변화를위한 비전 만들기
변화 이니셔티브는 매우 복잡 할 가능성이 높으며 특히 계층 구조의 하위 계층에있는 직원의 경우 이해하기 어려울 수 있습니다. . 이러한 이유로 이해하기 쉽고 전반적인 목표를 요약하는 비전을 만드는 것은 전체 조직에서 지원을 생성하는 유용한 방법입니다. 이 비전은 단순하고 이해할 수 있어야하지만 최대의 효과를 얻으려면 영감을 주어야합니다.
4 단계 : 비전 전달
비전을 만드는 것은 지원을 생성하는 데 충분하지 않으므로 조직 전체에 전달해야합니다. 이것은 여러분이 구축 한 연합을 활용할 수있는 좋은 기회입니다. 그들 사이에는 비즈니스의 모든 영역에서 네트워크를 가질 가능성이 있습니다. 경쟁 메시지도 확산 될 가능성이 있으므로이 메시지를 지속적으로 전달하는 것이 중요합니다.
5 단계 : 장애물 제거
처음 4 단계는 변화 이니셔티브의 강점을 구축하는 데 필수적이지만 그 가능성을 줄일 수있는 요소를 찾는 것도 중요합니다. 성공. 개인, 전통, 입법 또는 물리적 장애물에 관계없이 변화의 길을 가로막는 몇 가지 장벽이있을 수 있습니다. 가능한 한 빨리이를 식별하고 사용 가능한 리소스에 의존하여 비즈니스의 다른 영역을 방해하지 않으면 서 분석합니다.
6 단계 : 단기적 성공 창출
변경 프로세스는 종종 보상을 거두는 데 시간이 걸리며 개인이 노력이 낭비되었다고 생각하면 지원이 떨어질 수 있습니다. 이러한 이유로 단기적 성과를 만들어 새로운 프로세스의 장점을 입증하는 것이 중요합니다. 단기 목표는 동기 부여와 방향에 유용한 도구입니다. 이러한 성공을 통해 투자와 노력을 정당화하는 것은 직원이 계속해서 변화를 지원하도록 동기를 부여하는 데 도움이 될 수 있습니다.
7 단계 : 변화를 기반으로 구축
많은 변화 프로세스가 만족스러워지면 실패합니다. 끝으로 가면 프로젝트가 제대로 완료되지 않습니다. 따라서 Kotter는 변경이 완료된 후에도 오랫동안이를 유지하고 확고히하는 것이 중요하다고 주장합니다. 목표를 설정하고 지속적인 개선을 위해 더 잘 할 수있는 것이 무엇인지 분석하십시오.
8 단계 : 기업 문화의 변화 고정
직원의 습관과 프로세스를 단순히 변경하는 것만으로는 조직 전체에 문화 변화를 심어주기에 충분하지 않습니다. 변경 사항은 지속적인 영향을 미치기 위해 조직의 핵심 부분이되어야합니다. 고위 이해 관계자를 유지하고, 새로운 직원이 변경 사항을 채택하도록 장려하고, 변경 사항을 채택한 개인을 축하하는 것은 모두 조직의 핵심에 변경 사항을 홍보하는 데 도움이됩니다.
Kotter가 이러한 단계를 설명하는 주된 이유는 다음과 같습니다. 변화는 간단하고 빠른 과정이 아니라는 점을 강조합니다.많은 계획 단계가 필요하며 변경 사항이 구현 된 경우에도 성공을 보장하기 위해해야 할 일이 많습니다. Kotter는 변경 이니셔티브의 70 %가 실패한다고 주장하며, 대부분의 조직이 필요한 준비를하지 않거나 프로젝트를 올바르게 진행하지 않았기 때문이라고 생각합니다. 이러한 단계를 따르면 변경 이니셔티브가 장기적으로 성공할 가능성이 높아집니다.