John Kotter, a Harvard Business School vezetési és változásmenedzsment professzora bemutatta úttörő jelentőségét A 8 lépéses változás modellje 1995-ben, „Vezető változás” című könyvében. Kurt Lewin munkájára építve a modell meghatározza a változási folyamat 8 fő lépését, azzal érvelve, hogy a lépések bármelyikének elhanyagolása elegendő lehet az egész kezdeményezés kudarcához.
Első lépés: Sürgősség létrehozása
A szervezet sikeréhez szükséges változtatás ötlete nagyon erős lehet. Ha olyan környezetet tud létrehozni, ahol az egyének tisztában vannak egy meglévő problémával, és látják a lehetséges megoldást, akkor valószínűleg a változás támogatottsága emelkedni fog. Beszélgetés generálása arról, hogy mi történik és milyen irányba haladhat a szervezet, elősegíti ennek elérését. Ennek egyik indítása egy fórum létrehozása, ahol felvetik és megvitatják a kérdéseket és a lehetséges megoldásokat. Ez a lépés a felkészülésről szól, és Kotter becslései szerint a vállalat vezetésének nagyjából 75% -ának a változás mögött kell állnia ahhoz, hogy sikeres legyen. Ez hangsúlyozza azt a véleményét, hogy fontos a felkészülés a változás folyamatába való áttérés előtt. Ez a lépés a változás “igényét” hozza létre, nem csupán a változás “igényét”. A különbség nagyon fontos, ha a változás várható támogatásáról és esetleges sikeréről van szó.
Második lépés: Hatalmas koalíció létrehozása
Nagyon nehéz lesz vezetni az egész változást folyamat önállóan, és ezért fontos koalíciót építeni, hogy segítsen mások irányításában. Az általatok létrehozott koalíciónak egy sor készségből, számos tapasztalatból és az üzleti élet különböző területeiről érkező emberekből kell állnia annak hatékonyságának maximalizálása érdekében. A koalíció segíthet az üzenetek terjesztésében a szervezetben, a feladatok átruházásában és annak biztosításában, hogy az egész szervezet támogatást kapjon a változásról. Azok a csapattagok, akik együttműködnek, kiegészítik egymást és erősebb munkára késztetik egymást, megkönnyítik az életedet, és a változás nagyobb valószínűséggel sikeres lesz.
Harmadik lépés: Hozzon létre egy jövőképet a változásról
A változtatási kezdeményezés valószínűleg nagyon bonyolult és gyakran nehezen érthető, különösen a hierarchia alsó végén lévő alkalmazottak számára . Emiatt a könnyen érthető és az átfogó célt összefoglaló jövőkép létrehozása hasznos módszer az egész szervezet támogatásának előteremtésére. Bár ennek a jövőképnek egyszerűnek és érthetőnek kell lennie, inspirálónak is kell lennie a maximális hatás elérése érdekében.
Negyedik lépés: A jövőkép közlése
A jövőkép megalkotása nem elegendő a támogatás generálásához, ezt aztán a szervezet egészében kommunikálni kell. Ez kiváló lehetőség arra, hogy kihasználja az Ön által felépített koalíciót, mivel közöttük valószínűleg az üzlet minden területén vannak hálózatai. Fontos, hogy folyamatosan közöljük ezt az üzenetet, mivel valószínűleg versengő üzenetek is terjednek.
Ötödik lépés: Távolítsa el az akadályokat
Az első négy lépés elengedhetetlen a változtatási kezdeményezés erősségének kiépítéséhez, de azt is fontos megvizsgálni, hogy mi csökkentheti valószínűleg annak esélyeit siker. Függetlenül attól, hogy egyének, hagyományok, jogszabályok vagy fizikai akadályok vannak-e, valószínűleg lesz néhány akadály, amely gátolja a változás útját. A lehető legkorábban azonosítsa ezeket, és a rendelkezésre álló erőforrásokra támaszkodva bontsa fel őket, anélkül, hogy az üzleti tevékenység egyéb területeit megzavarná.
Hatodik lépés: Rövid távú győzelmek létrehozása
A változtatási folyamatok gyakran eltartanak egy ideig, míg minden haszon megszerezhető, és ez a támogatás csökkenését okozhatja, ha az egyének úgy gondolják, hogy az erőfeszítéseiket elpazarolták. Ezért fontos bemutatni az új folyamat előnyeit néhány rövid távú győzelem létrehozásával. A rövidebb távú célok a motiváció és az irányítás hasznos eszközei is. Ezeknek a győzelmeknek a befektetések és erőfeszítések igazolására segíthet az alkalmazottak új motivációjában, hogy továbbra is támogassák a változást.
Hetedik lépés: Építsen a változásra
Sok változásfolyamat kudarcot vall, mivel az önelégültség kúszik be a vége felé és a projekt nincs megfelelően befejezve. Ezért Kotter szerint fontos, hogy a változást sokáig fenntartsák és bebiztosítsák, miután megvalósult. Folytassa a célok kitűzését és elemezze, mit lehetne jobban tenni a folyamatos fejlődés érdekében.
Nyolcadik lépés: A vállalati kultúra változásainak rögzítése
Az alkalmazottak szokásainak és folyamatainak puszta megváltoztatása nem mindig elegendő ahhoz, hogy kultúraváltást idézzen elő a szervezetben. A változásoknak a szervezet magjának részévé kell válniuk, hogy tartós hatást fejtsenek ki. A magas rangú érdekelt felek fedélzetén tartása, az új alkalmazottak ösztönzése a változások elfogadására és a változás elfogadásában résztvevő személyek ünneplése mind elősegíti a változás szervezettségének magatartását.
A Kotter ezen lépések felvázolásának legfőbb oka: hangsúlyozni, hogy a változás nem egyszerű és gyors folyamat.A tervezés sok lépésére van szükség, és még akkor is, ha a változás megvalósult, még mindig sokat kell tennünk a siker érdekében. Kotter szerint a változással kapcsolatos kezdeményezések 70% -a kudarcot vall, és ezt annak tulajdonítja, hogy a legtöbb szervezet nem hajtja végre a szükséges előkészületeket, vagy nem látja helyesen a projektet. Ezeknek a lépéseknek a végrehajtása biztosítja, hogy a változtatási kezdeményezés nagyobb valószínűséggel hosszú távon sikeres legyen.