John Kotter, professore di leadership e gestione del cambiamento presso la Harvard Business School, ha presentato il suo 8-Step Change Model nel suo libro del 1995, “Leading Change”. Costruito sul lavoro di Kurt Lewin, il modello definisce gli 8 passaggi chiave del processo di cambiamento, sostenendo che trascurare uno qualsiasi dei passaggi può essere sufficiente per il fallimento dellintera iniziativa.
Fase uno: creare urgenza
Lidea di un cambiamento necessario per il successo dellorganizzazione può essere molto potente. Se riesci a creare un ambiente in cui le persone sono consapevoli di un problema esistente e possono vedere una possibile soluzione, è probabile che il supporto per il cambiamento aumenterà. Generare conversazioni su ciò che sta accadendo e in quale direzione potrebbe andare lorganizzazione aiuterà a raggiungere questo obiettivo. Un modo per avviare questo processo è creare un forum in cui vengono sollevati e discussi problemi e potenziali soluzioni. Questo passaggio riguarda la preparazione e Kotter stima che circa il 75% della gestione di unazienda deve essere dietro a un cambiamento affinché abbia successo. Questo sottolinea il suo punto che è importante prepararsi bene prima di saltare nel processo di cambiamento. Questo passaggio crea il “bisogno” di cambiamento, piuttosto che solo un “desiderio” di cambiamento. La differenza è molto importante quando si tratta del probabile supporto e del successo finale del cambiamento.
Fase due: formare una potente coalizione
Sarà molto difficile guidare lintero cambiamento processo da solo, e quindi è importante costruire una coalizione per aiutarti a dirigere gli altri. La coalizione che costruisci dovrebbe essere composta da una serie di competenze, una gamma di esperienze e persone che provengono da diverse aree dellazienda, per massimizzare la sua efficacia. La coalizione può aiutarti a diffondere messaggi in tutta lorganizzazione, delegare compiti e garantire che ci sia supporto per il cambiamento in tutta lorganizzazione. I membri del team che collaborano, si completano a vicenda e possono spingersi a vicenda a lavorare di più renderanno la tua vita più facile e il cambiamento avrà maggiori probabilità di avere successo.
Terzo passaggio: creare una visione per il cambiamento
È probabile che uniniziativa di cambiamento sia molto complicata e spesso difficile da capire, in particolare per i dipendenti allestremità inferiore della gerarchia . Per questo motivo, creare una visione che sia di facile comprensione e che racchiuda lobiettivo generale è un modo utile per generare supporto dallintera organizzazione. Sebbene questa visione dovrebbe essere semplice e comprensibile, deve anche essere fonte di ispirazione per avere il massimo effetto.
Fase quattro: comunicare la visione
La creazione della visione non è sufficiente per generare supporto per essa, quindi deve essere comunicata a tutta lorganizzazione. Questa è uneccellente opportunità per utilizzare la coalizione che hai costruito, poiché è probabile che tra di loro abbiano reti in ogni area del business. È importante comunicare continuamente questo messaggio poiché è probabile che vengano diffusi anche messaggi concorrenti.
Quinto passaggio: rimuovere gli ostacoli
I primi quattro passaggi sono essenziali per costruire la forza della tua iniziativa di cambiamento, ma è anche importante cercare ciò che probabilmente ridurrà le sue possibilità di successo. Che si tratti di individui, tradizioni, legislazioni o ostacoli fisici, è probabile che ci saranno alcune barriere che bloccano il percorso del tuo cambiamento. Identificali il prima possibile e fai affidamento sulle risorse disponibili per scomporli, senza interrompere altre aree dellattività.
Sesto passaggio: creare vittorie a breve termine
I processi di cambiamento spesso richiedono un po di tempo per raccogliere i frutti e questo può far diminuire il supporto se le persone pensano che il loro sforzo sia stato sprecato. Per questo motivo, è importante dimostrare i vantaggi del nuovo processo creando alcune vittorie a breve termine. Anche gli obiettivi a breve termine sono strumenti utili per la motivazione e la direzione. Utilizzare queste vittorie per giustificare investimenti e sforzi può aiutare a motivare nuovamente il personale a continuare a sostenere il cambiamento.
Settimo passaggio: costruire sul cambiamento
Molti processi di cambiamento falliscono quando si insinua lautocompiacimento verso la fine e il progetto non è finito correttamente. Pertanto, Kotter sostiene che è importante sostenere e cementare il cambiamento per molto tempo dopo che è stato realizzato. Continua a fissare obiettivi e ad analizzare cosa potrebbe essere fatto meglio per un miglioramento continuo.
Ottavo passo: ancorare i cambiamenti nella cultura aziendale
Il semplice cambiamento delle abitudini e dei processi dei dipendenti non è sempre sufficiente per instillare un cambiamento culturale in tutta lorganizzazione. Le modifiche dovrebbero diventare parte del nucleo della tua organizzazione per avere un effetto duraturo. Mantenere gli stakeholder senior a bordo, incoraggiare i nuovi dipendenti ad adottare i cambiamenti e celebrare le persone che adottano il cambiamento contribuirà a promuovere il cambiamento al centro della tua organizzazione.
Il motivo principale per cui Kotter delinea questi passaggi è per sottolineare che il cambiamento non è un processo semplice e veloce.Sono necessari molti passaggi di pianificazione e anche quando il cambiamento è stato implementato, cè ancora molto da fare per assicurarne il successo. Kotter sostiene che il 70% delle iniziative di cambiamento fallisce e attribuisce questo al fatto che la maggior parte delle organizzazioni non effettua la preparazione necessaria o non porta a termine correttamente il progetto. Seguendo questi passaggi assicurati che la tua iniziativa di cambiamento abbia maggiori probabilità di avere successo a lungo termine.