Harvardin kauppakorkeakoulun johtaja- ja muutosjohtamisen professori John Kotter esitteli uraauurtavaa 8-vaihemuutosmalli vuonna 1995 antamassaan kirjassa ”Johtava muutos”. Kurt Lewinin työn pohjalta rakennettu malli esittelee muutosprosessin kahdeksan keskeistä vaihetta väittäen, että minkä tahansa vaiheen laiminlyönti voi riittää koko aloitteen epäonnistumiseen.
Vaihe 1: Luo kiireellisyys
Ajatus organisaation menestymisen kannalta välttämättömästä muutoksesta voi olla erittäin voimakas. Jos pystyt luomaan ympäristön, jossa ihmiset ovat tietoisia olemassa olevasta ongelmasta ja näkevät mahdollisen ratkaisun, on todennäköistä, että tuki muutokselle nousee. Keskustelun luominen siitä, mitä tapahtuu ja mihin suuntaan organisaatio voisi mennä, auttaa saavuttamaan tämän. Yksi tapa aloittaa tämä on luoda foorumi, jossa kysymyksiä ja mahdollisia ratkaisuja tuodaan esiin ja niistä keskustellaan. Tämä vaihe koskee valmistelua, ja Kotter arvioi, että noin 75% yrityksen johdosta on muutoksen takana, jotta se onnistuu. Tämä korostaa hänen näkemystään, että on tärkeää valmistautua hyvin ennen hyppäämistä muutosprosessiin. Tämä vaihe luo muutoksen ”tarpeen” eikä vain muutoksen ”halua”. Ero on erittäin tärkeä muutoksen todennäköisen tuen ja onnistumisen suhteen.
Vaihe 2: Muodosta voimakas koalitio
Koko muutoksen johtaminen on erittäin vaikeaa prosessia itse, ja siksi on tärkeää rakentaa koalitio, joka auttaa sinua ohjaamaan muita. Rakentamasi koalition tulisi koostua erilaisista taidoista, erilaisista kokemuksista ja ihmisistä, jotka tulevat eri liiketoiminta-alueilta, jotta sen tehokkuus olisi mahdollisimman suuri. Liitto voi auttaa sinua levittämään viestejä koko organisaatiossa, delegoimaan tehtäviä ja varmistamaan muutosorganisaation tuen koko organisaatiossa. Tiimin jäsenet, jotka tekevät yhteistyötä, täydentävät toisiaan ja voivat ajaa toisiaan työskentelemään kovemmin, helpottavat elämääsi ja muutos onnistuu todennäköisemmin.
Kolmas vaihe: Luo visio muutoksesta
Muutosaloite on todennäköisesti hyvin monimutkainen ja usein vaikea ymmärtää, etenkin hierarkian alemmassa päässä olevien työntekijöiden kohdalla . Tästä syystä helposti ymmärrettävän ja kokonaistavoitetta kuvaavan vision luominen on hyödyllinen tapa tuottaa tukea koko organisaatiosta. Vaikka tämän vision tulisi olla yksinkertainen ja ymmärrettävä, sen on myös oltava inspiroiva, jotta sillä olisi mahdollisimman suuri vaikutus.
Neljäs vaihe: Vision välittäminen
Vision luominen ei riitä tuen luomiseen, vaan se on sitten välitettävä koko organisaatiossa. Tämä on loistava tilaisuus hyödyntää rakentamaasi koalitiota, sillä niiden välillä on todennäköisesti verkostoja kaikilla liiketoiminnan alueilla. On tärkeää kommunikoida tätä viestiä jatkuvasti, koska on todennäköistä, että myös kilpailevia viestejä levitetään.
Viides vaihe: Poista esteet
Neljä ensimmäistä vaihetta ovat välttämättömiä muutosaloitteesi vahvuuden rakentamisessa, mutta on myös tärkeää etsiä, mikä todennäköisesti vähentää sen mahdollisuuksia menestys. Olipa sen yksilöt, perinteet, lainsäädäntö tai fyysiset esteet, on todennäköistä, että muutama este estää muutoksesi polun. Tunnista ne mahdollisimman aikaisin ja luota käytettävissä oleviin resursseihin niiden hajottamiseksi häiritsemättä muita liiketoiminnan alueita.
Vaihe kuusi: Luo lyhytaikaisia voittoja
Muutosprosessit vievät usein jonkin aikaa hyötyjen saamiseksi, mikä voi johtaa tuen putoamiseen, jos ihmiset ajattelevat ponnistelunsa hukkaan. Tästä syystä on tärkeää osoittaa uuden prosessin edut luomalla joitain lyhytaikaisia voittoja. Lyhyemmät tavoitteet ovat myös hyödyllisiä motivaation ja ohjauksen välineitä. Näiden voittojen käyttäminen investointien ja ponnistelujen perustelemiseksi voi auttaa motivoimaan henkilöstöä jatkamaan muutoksen tukemista.
Seitsemäs vaihe: rakenna muutokseen
Monet muutosprosessit epäonnistuvat, kun tyytyväisyys hiipii sisään loppupuolella ja projektia ei ole viimeistelty kunnolla. Siksi Kotterin mielestä on tärkeää ylläpitää ja vahvistaa muutosta kauan sen jälkeen, kun se on saatu aikaan. Jatka tavoitteiden asettamista ja analysoimista, mitä voitaisiin tehdä paremmin parantamiseksi jatkuvasti.
Kahdeksas vaihe: ankkuroi yrityskulttuurin muutokset
Pelkkä työntekijöiden tottumusten ja prosessien muuttaminen ei aina riitä kulttuurimuutoksen aikaansaamiseksi koko organisaatioon. Muutosten tulisi olla osa organisaatiosi ydintä, jotta niillä olisi pysyvä vaikutus. Vanhempien sidosryhmien pitäminen aluksella, uusien työntekijöiden kannustaminen muutoksiin ja muutosta hyväksyvien henkilöiden juhliminen auttavat edistämään muutosta organisaation ytimessä.
Kotterin tärkein syy näihin vaiheisiin on korostaa, että muutos ei ole yksinkertainen ja nopea prosessi.Suunnittelu vaatii monia vaiheita, ja vaikka muutos olisi toteutettu, muutoksen onnistumisen varmistamiseksi on vielä paljon tehtävää. Kotter väittää, että 70% muutosaloitteista epäonnistuu, ja syynä tähän on se, että useimmat organisaatiot eivät tee tarvittavaa valmistelua tai näkevät projektin oikein. Näiden vaiheiden noudattaminen varmistaa, että muutosaloitteesi onnistuu todennäköisesti pitkällä aikavälillä.