Muutoskäyttäytyminen – miten ihmiset hyväksyvät, omaksuvat ja suorittavat muutoksen – on nykyaikaisen muutoksenhallinnan ydin. ITSM-kehykset sisältävät erilaisia lähestymistapoja muutosten hallintaan, mutta yksi alkoi kaikesta: Kurt Lewinin kolmivaiheinen muutosmalli.
Alun perin suosittu käsite, nykyinen ITSM-ajattelu kritisoi Lewinin mallia siitä, että se on liian yksinkertainen ja abstrakti muutoksen hallitsemiseksi. todellisella tavalla. Nykypäivän nopeassa, monimutkaisessa ja dynaamisessa yritysteknologian ympäristössä kolmivaiheinen malli tarjoaa rajallisen toimivan ohjauksen.
Näiden vaiheiden ymmärtäminen tarjoaa kuitenkin oleellisen kuvan muutoksenhallinnasta, joten katsotaanpa asiaa. / p>
Mikä on muutoksen kolmivaiheinen malli?
Muutosjohtamisen johtaja Kurt Lewin oli saksalaisamerikkalainen sosiaalipsykologi 1900-luvun alussa. Ensimmäisten joukossa tutkimusryhmien dynamiikkaa ja organisaation kehittämistä kohtaan Lewin kehitti muutosvaihemallin arvioidakseen kahta aluetta:
- muutosprosessi organisaatioympäristöissä
- miten status-quo voitaisiin haastaa tehokkaiden muutosten toteuttamiseksi
Lewin ehdotti, että kenenkään käyttäytyminen vasteena ehdotettuun muutokseen on ryhmän käyttäytymisen funktio. Kaikki vuorovaikutus tai voima, joka vaikuttaa ryhmän rakenteeseen, vaikuttaa myös yksilön käyttäytymiseen ja kykyyn muuttua. Siksi ryhmäympäristö tai ”kenttä” on otettava huomioon muutosprosessissa.
Kolmen vaiheen muutosmalli kuvaa status-quoa nykyisenä tilanteena, mutta muutosprosessi – ehdotettu muutos – pitäisi sitten kehittyä halutuksi tulevaksi tilaksi. Jotta ymmärtäisimme ryhmän käyttäytymisen ja siten yksittäisten ryhmän jäsenten käyttäytymisen muutosprosessin aikana, meidän on arvioitava kentän kokonaisuus ja monimutkaisuus. Tätä kutsutaan myös kenttäteoriaksi, jota käytetään laajalti muutosmallien kehittämiseen, mukaan lukien Lewinin kolmivaiheinen malli.
Muutoksen 3 vaihetta
Katsotaanpa, miten Lewinin kolmivaiheinen malli kuvailee muutoksen luonnetta, sen toteuttamista ja yhteisiä haasteita:
Vaihe 1: Vapauta
Lewin tunnistaa ihmisen käyttäytymisen muutoksen suhteen lähes paikallaan olevana tasapainotilana. Tämä tila on ajattelutapa, henkinen ja fyysinen kyky, joka voidaan saavuttaa melkein ehdottomasti, mutta se sijaitsee alun perin niin, että mieli voi kehittyä saavuttamatta tosiasiallisesti tätä kykyä. Esimerkiksi tarttuva tauti voi levitä nopeasti populaatiossa ja vastustaa alkuvaiheen toimenpiteitä eskalaation hillitsemiseksi. Lopulta lääketieteellisen edistymisen avulla tauti voidaan hoitaa ja kadota käytännössä väestöstä.
Lewin väittää, että muutos seuraa samanlaista vastustusta, mutta ryhmävoimat (kenttä) estävät yksilöitä omaksumasta tätä muutosta. Siksi meidän on sekoitettava tasapainotila, jotta voidaan käynnistää muutoksille avoin käyttäytyminen. Lewin ehdottaa, että emotionaalinen sekoitus voi häiritä ryhmän dynamiikkaa ja voimia, jotka liittyvät itsensä vanhurskauteen yksittäisten ryhmän jäsenten keskuudessa. Varmasti on olemassa useita tapoja ravistaa nykyistä tilannetta, ja sinun kannattaa miettiä, tarvitsetko muutosta yksilössä vai, kuten yrityksessä, ihmisryhmässä.
Tarkastellaan aterian valmistusprosessia. Ensimmäinen muutos, ennen kuin mitään muuta voi tapahtua, on ”jäädyttää” elintarvikkeet – valmistaa ne muutokseen riippumatta siitä, ovatko ne pakastettuja ja vaativatko sulatusta vai raakaruoka, joka vaatii pesua. Lewinin 3-vaiheinen malli uskoo, että ihmisen muutos noudattaa samanlaista filosofiaa, joten sinun on ensin vapautettava vallitseva tilanne ennen organisaatiomuutoksen toteuttamista.
Vaikka tämä ei olekaan muodollisesti osa Lewinin mallia, tässä Unfreeze-vaiheessa tehtävät toimet voivat sisältää:
- Määrittäminen mitä on muutettava.
- Tutki yritystäsi.
- Ymmärrä, miksi muutos on tarpeen.
- Varmistetaan johdon ja C: n tuki -suite.
- Keskustele sidosryhmien kanssa saadaksesi tukea.
- Kehitä ongelmasi sellaisena, joka vaikuttaa positiivisesti koko yritykseen.
- Muutoksen tarpeen luominen.
- Markkinoi houkutteleva viesti siitä, miksi muutos on paras.
- Viesti muutoksesta pitkän aikavälin visiosi avulla.
Vaihe 2: Muuta
Kun olet tehnyt ”vapauttaa” status quo, voit alkaa toteuttaa muutoksesi. Varsinkin organisaation muutos on tunnetusti monimutkainen, joten hyvin suunnitellun muutosprosessin toteuttaminen ei takaa ennustettavia tuloksia. Siksi sinun on valmisteltava useita vaihtovaihtoehtoja suunnitellusta muutosprosessista kokeiluvirheisiin. Tutki jokaisella muutosyrityksellä, mikä toimi, mikä ei, mitkä osat olivat kestäviä jne.
Tämän arviointiprosessin aikana muutoksen toteuttamisprosessin onnistumiselle ja pitkän aikavälin vaikuttavuudelle on kaksi tärkeää tekijää: tiedonkulku ja johtajuus.
- Tietovirta viittaa jakamiseen tietoa organisaation hierarkian useilla tasoilla, asettamalla saataville erilaisia taitoja ja asiantuntemusta sekä koordinoimalla ongelmanratkaisua koko yrityksessä.
- Johtajuus määritellään ryhmän tiettyjen henkilöiden vaikutuksena yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Hyvin suunniteltu muutosprosessi edellyttää vision ja motivaation määrittelemistä.
Toistuva lähestymistapa on tarpeen myös muutoksen ylläpitämiseksi. Lewinin mukaan ilman riittävää vahvistusta jätetty muutos voi olla lyhytaikainen eikä siten täytä muutosprosessin tavoitteita.
Muutosvaiheessa yritysten tulisi:
- Kommunikoi laajalti ja selkeästi suunnitellusta toteutuksesta, eduista ja siitä, keneen se vaikuttaa. Vastaa kysymyksiin, selvitä väärinkäsityksiä ja hälventä huhuja.
- Edistä ja valtuuta toimintaa. Kannusta työntekijöitä osallistumaan muutokseen ennakoivasti ja tukemaan johtajia tarjoamaan henkilöstölle päivittäisiä ja viikoittaisia ohjeita.
- Kutsu muita mukaan mahdollisimman paljon. Nämä helpot voitot voivat kerääntyä suuremmiksi voitoiksi, ja työskenteleminen useampien ihmisten kanssa voi auttaa sinua navigoimaan eri sidosryhmien välillä.
Vaihe 3: Jäähdytä
Viimeisen vaiheen tarkoitus – pakastaminen – on ylläpitämäsi muutos. Tavoitteena on, että mukana olevat ihmiset pitävät tätä uutta tilaa uudena status-quona, joten he eivät enää vastusta voimia, jotka yrittävät toteuttaa muutosta. Ryhmän normit, aktiviteetit, strategiat ja prosessit muuttuvat uuden valtion mukaan.
Ilman asianmukaisia toimia, jotka ylläpitävät ja vahvistavat muutosta, aiemmin hallitseva käyttäytyminen pyrkii vahvistamaan itsensä uudelleen. Sinun on harkittava sekä muodollisia että epävirallisia mekanismeja näiden uusien muutosten toteuttamiseksi ja jäädyttämiseksi. Harkitse yhtä tai useampaa vaihetta tai toimintaa, jotka voivat olla riittävän vahvoja torjumaan kaikkien vastustavien voimien kumulatiivista vaikutusta muutokseen – nämä vahvemmat vaiheet auttavat varmistamaan, että uusi muutos vallitsee ja siitä tulee ”uusi normaali”.
Jäähdytysvaiheessa yritysten tulisi tehdä seuraavat toimet:
- sitoa uudet muutokset kulttuuriin tunnistamalla muutostuet ja muutoksen esteet.
- kehittää ja edistää tapoja ylläpitää Harkitse:
- Johtamisen ja johtamisen tuen varmistaminen ja organisaatiorakenteen mukauttaminen tarvittaessa.
- Palauteprosessien luominen.
- Palkitsemisjärjestelmän luominen.
- Tarjoa koulutusta, tukea ja viestintää sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Edistä sekä muodollisia että epävirallisia menetelmiä ja muista työntekijöiden erilaiset oppimistavat.
- Juhli menestystä!
Lewinin kolmivaiheinen muutosmalli antaa intuitiivisen ja perustavanlaatuisen käsityksen muutosten tapahtumisesta yksilön ja kollektiivisen ryhmän sisällä havaitun sosiaalisen käyttäytymisen konteksti. Siitä lähtien kun teoria esiteltiin ensimmäisen kerran vuonna 1951, muutoksenhallinta on ottanut sekä tukevia että vastakkaisia suuntauksia. Tämä on tärkeä muistutus: Kun nykypäivän muutoksenhallintakehykset eivät toimi tietyissä käyttötapauksissa ja liiketoiminnan tarpeissa, ota huomioon nämä sosiaalisen käyttäytymisen ymmärtämisen perusteet muutoksen valossa.