Cambiar el comportamiento (cómo los humanos aceptan, abrazan y realizan el cambio) es el núcleo de la gestión del cambio moderna. Los marcos de ITSM incorporan varios enfoques para la gestión del cambio, pero uno comenzó todo: el modelo de cambio de 3 etapas de Kurt Lewin.
Inicialmente un concepto popular, el pensamiento actual de ITSM critica el modelo de Lewin por ser demasiado simplista y abstracto para gestionar el cambio de una manera real. En el panorama actual, rápido, complejo y dinámico de la TI empresarial, el modelo de tres pasos proporciona una guía práctica limitada.
Aún así, comprender estos pasos proporciona una visión esencial de la gestión de cambios, así que echemos un vistazo.
¿Qué es el modelo de cambio de 3 etapas?
Un líder en la gestión del cambio, Kurt Lewin fue un psicólogo social germano-estadounidense a principios del siglo XX. Entre los primeros en investigar la dinámica de grupos y el desarrollo organizacional, Lewin desarrolló el Modelo de Cambio de 3 Etapas para evaluar dos áreas:
- El proceso de cambio en los entornos organizacionales
- Cómo el status quo podría ser desafiado para realizar cambios efectivos
Lewin propuso que el comportamiento de cualquier individuo en respuesta a un cambio propuesto es una función del comportamiento del grupo. Cualquier interacción o fuerza que afecte la estructura del grupo también afecta el comportamiento y la capacidad de cambio del individuo. Por lo tanto, el ambiente del grupo, o campo, debe ser considerado en el proceso de cambio.
El Modelo de Cambio de 3 Etapas describe el status-quo como la situación actual, pero un proceso de cambio — un cambio propuesto— luego debe evolucionar hacia un estado futuro deseado. Para comprender el comportamiento del grupo y, por tanto, el comportamiento de los miembros individuales del grupo durante el proceso de cambio, debemos evaluar la totalidad y la complejidad del campo. Esto también se conoce como teoría de campo, que se usa ampliamente para desarrollar modelos de cambio, incluido el modelo de tres etapas de Lewin.
Las tres etapas del cambio
Veamos cómo el modelo de tres pasos de Lewin describe la naturaleza del cambio, su implementación y desafíos comunes:
Paso 1: Descongelar
Lewin identifica el comportamiento humano, con respecto al cambio, como un estado de equilibrio cuasi-estacionario. Este estado es una forma de pensar, una capacidad mental y física que se puede alcanzar casi absolutamente, pero inicialmente está situado de manera que la mente pueda evolucionar sin llegar a alcanzar esa capacidad. Por ejemplo, una enfermedad contagiosa puede propagarse rápidamente en una población y resistir las medidas iniciales para contener la escalada. Eventualmente, a través del avance médico, la enfermedad puede ser tratada y virtualmente desaparecer de la población.
Lewin argumenta que el cambio sigue una resistencia similar, pero las fuerzas grupales (el campo) impiden que las personas adopten este cambio. Por lo tanto, debemos agitar el estado de equilibrio para instigar un comportamiento que esté abierto al cambio. Lewin sugiere que una agitación emocional puede perturbar la dinámica del grupo y las fuerzas asociadas con la justicia propia entre los miembros individuales del grupo. Ciertamente, hay una variedad de formas de cambiar el status quo actual, y querrá considerar si necesita un cambio en un individuo o, como en una empresa, entre un grupo de personas.
Consideremos el proceso de preparación de una comida. El primer cambio, antes de que suceda cualquier otra cosa, es «descongelar» los alimentos, prepararlos para el cambio, ya sea que estén congelados y requieran descongelación, o alimentos crudos que requieran lavado. El modelo de tres pasos de Lewin cree que el cambio humano sigue una filosofía similar, por lo que primero debe descongelar el status-quo antes de que pueda implementar el cambio organizacional.
Aunque no es formalmente parte del modelo de Lewin, las acciones dentro de esta etapa de descongelación pueden incluir:
- Determinar qué necesita cambiar.
- Encuesta a su empresa.
- Comprenda por qué es necesario el cambio.
- Asegurar el apoyo de la gerencia y el C -suite.
- Hable con las partes interesadas para obtener apoyo.
- Enmarque su problema como uno que tenga un impacto positivo en toda la empresa.
- Creando la necesidad de cambio.
- Comercialice un mensaje convincente sobre por qué el cambio es mejor.
- Comunique el cambio utilizando su visión a largo plazo.
Paso 2: Cambie
Una vez que haya «descongelado» el status quo, puede comenzar a implementar su cambio. El cambio organizacional en particular es notoriamente complejo, por lo que ejecutar un proceso de cambio bien planificado no garantiza resultados predecibles. Por lo tanto, debe preparar una variedad de opciones de cambio, desde el proceso de cambio planificado hasta el ensayo y error. Con cada intento de cambio, examine qué funcionó, qué no, qué partes fueron resistentes, etc.
Durante este proceso de evaluación, hay dos impulsores importantes del éxito y la efectividad a largo plazo del proceso de implementación del cambio: el flujo de información y el liderazgo.
- El flujo de información se refiere al intercambio información a través de múltiples niveles de la jerarquía organizacional, poniendo a disposición una variedad de habilidades y experiencia, y coordinando la resolución de problemas en toda la empresa.
- El liderazgo se define como la influencia de ciertas personas en el grupo para lograr objetivos comunes. Un proceso de cambio bien planificado requiere definir una visión y motivación.
aña El enfoque iterativo también es necesario para sostener un cambio. Según Lewin, un cambio que se deja sin el refuerzo adecuado puede ser de corta duración y, por lo tanto, no cumplir con los objetivos de un proceso de cambio.
Durante la fase de Cambio, las empresas deben:
- Comunicar amplia y claramente sobre la implementación planificada, los beneficios y quiénes se ven afectados. Responde preguntas, aclare malentendidos y disipe rumores.
- Promueva y empodere la acción. Anime a los empleados a involucrarse de manera proactiva con el cambio y apoye a los gerentes para que brinden orientación diaria y semanal al personal.
- Involucre a otros tanto como sea posible. Estas ganancias fáciles se pueden acumular en ganancias más grandes, y trabajar con más personas puede ayudarlo a navegar por las distintas partes interesadas.
Paso 3: recongelar
El propósito del paso final: volver a congelar: es mantener el cambio que ha realizado. El objetivo es que las personas involucradas consideren este nuevo estado como el nuevo status quo, para que ya no se resistan a las fuerzas que intentan implementar el cambio. Las normas, actividades, estrategias y procesos del grupo se transforman según el nuevo estado.
aña Sin los pasos apropiados que sostengan y refuercen el cambio, la conducta previamente dominante tiende a reafirmarse. Deberá considerar mecanismos formales e informales para implementar y congelar estos nuevos cambios. Considere uno o más pasos o acciones que puedan ser lo suficientemente fuertes como para contrarrestar el efecto acumulativo de todas las fuerzas de resistencia al cambio; estos pasos más fuertes ayudan a garantizar que el nuevo cambio prevalecerá y se convertirá en «la nueva normalidad».
En la fase de recongelación, las empresas deben hacer lo siguiente:
- Vincular los nuevos cambios a la cultura mediante la identificación de apoyos y barreras para el cambio.
- Desarrollar y promover formas de sostener la cambiar a largo plazo. Considere:
- Asegurar el liderazgo y el apoyo de la gerencia y adaptar la estructura organizacional cuando sea necesario.
- Establecer procesos de retroalimentación.
- Crear un sistema de recompensas.
- Ofrezca capacitación, apoyo y comunicación tanto a corto como a largo plazo. Promueva métodos formales e informales y recuerde las diversas formas en que los empleados aprenden.
- ¡Celebre el éxito!
El modelo de cambio de 3 etapas de Lewin proporciona una comprensión intuitiva y fundamental de cómo ocurren los cambios, en contexto de los comportamientos sociales observados a nivel individual y colectivo dentro de un grupo. Desde que se introdujo la teoría por primera vez en 1951, la gestión del cambio ha tomado direcciones tanto de apoyo como opuestas. Este es un recordatorio vital: cuando los marcos de gestión del cambio de hoy en día no funcionan para casos de uso específicos y necesidades comerciales, considere estos fundamentos para comprender el comportamiento social a la luz del cambio.