Comportamentul schimbării – modul în care oamenii acceptă, îmbrățișează și efectuează schimbarea – este nucleul managementului modern al schimbărilor. Cadrele ITSM încorporează diverse abordări ale managementului schimbării, dar una a început totul: modelul de schimbare în 3 etape al lui Kurt Lewin.
La început, un concept popular, gândirea actuală ITSM critică modelul lui Lewin pentru că este prea simplist și abstract pentru a gestiona schimbarea. într-un mod real. În peisajul rapid, complex și dinamic al IT-ului de azi, modelul în trei pași oferă îndrumări limitate pentru acțiune.
Totuși, înțelegerea acestor pași oferă o perspectivă esențială asupra gestionării schimbărilor, așa că haideți să aruncăm o privire.
Care este modelul schimbării în 3 etape?
Un lider în managementul schimbării, Kurt Lewin era psiholog social germano-american la începutul secolului al XX-lea. Printre primii care au cercetat dinamica grupului și dezvoltarea organizațională, Lewin a dezvoltat modelul de schimbare în 3 etape pentru a evalua două domenii:
- Procesul de schimbare în mediile organizaționale
- Cum status-quo-ul ar putea fi provocat pentru a realiza schimbări eficiente
Lewin a propus că comportamentul oricărui individ ca răspuns la o modificare propusă este o funcție a comportamentului de grup. Orice interacțiune sau forță care afectează structura grupului afectează, de asemenea, comportamentul și capacitatea individului de a se schimba. Prin urmare, mediul grupului sau „câmpul” trebuie luat în considerare în procesul de schimbare.
Modelul în 3 etape al schimbării descrie status quo-ul ca fiind situația actuală, dar un proces de schimbare – o modificare propusă – ar trebui apoi să evolueze într-o stare dorită în viitor. Pentru a înțelege comportamentul grupului și, prin urmare, comportamentul membrilor individuali ai grupului în timpul procesului de schimbare, trebuie să evaluăm totalitatea și complexitatea câmpului. Aceasta este, de asemenea, cunoscută sub numele de Teoria câmpului, care este utilizată pe scară largă pentru a dezvolta modele de schimbare, inclusiv modelul lui Lewin în 3 etape.
Cele 3 etape ale schimbării
Să ne uităm la modul în care modelul în trei pași al lui Lewin descrie natura schimbării, implementarea acesteia și provocările comune:
Pasul 1: Dezgheța
Lewin identifică comportamentul uman, în ceea ce privește schimbarea, ca o stare de echilibru cvasi-staționară. Această stare este o mentalitate, o capacitate mentală și fizică care poate fi atinsă aproape absolut, dar este situată inițial astfel încât mintea să poată evolua fără a atinge efectiv această capacitate. De exemplu, o boală contagioasă se poate răspândi rapid într-o populație și poate rezista măsurilor inițiale de limitare a escaladării. În cele din urmă, prin progres medical, boala poate fi tratată și dispare practic din populație.
Lewin susține că schimbarea urmează o rezistență similară, dar forțele grupului (câmpul) împiedică indivizii să îmbrățișeze această schimbare. Prin urmare, trebuie să agităm starea de echilibru pentru a instiga un comportament care este deschis schimbării. Lewin sugerează că o perturbare emoțională poate perturba dinamica grupului și forțele asociate cu neprihănirea de sine în rândul membrilor grupului individual. Cu siguranță, există o varietate de moduri de a agita actualul statu quo și veți dori să vă gândiți dacă aveți nevoie de schimbări la un individ sau, ca într-o companie, într-un grup de oameni.
Să luăm în considerare procesul de pregătire a unei mese. Prima schimbare, înainte ca orice altceva să se întâmple, este „dezghețarea” alimentelor – pregătirea acestora pentru schimbare, indiferent dacă sunt congelate și necesită dezghețare, sau alimente crude care necesită spălare. Modelul în 3 etape al lui Lewin consideră că schimbarea umană urmează o filozofie similară, deci trebuie mai întâi să dezghețați status quo-ul înainte de a putea implementa schimbări organizaționale.
Deși nu face parte în mod oficial din modelul lui Lewin, acțiunile din această etapă de dezghețare pot include:
- Determinarea ce trebuie să se schimbe.
- Analizați-vă compania.
- Înțelegeți de ce este necesară schimbarea.
- Asigurarea sprijinului din partea conducerii și a C -suite.
- Discutați cu părțile interesate pentru a obține asistență.
- Încadrați-vă problema ca una care are un impact pozitiv asupra întregii companii.
- Crearea nevoii de schimbare.
- Lansați un mesaj convingător despre motivul pentru care schimbarea este cea mai bună.
- Comunicați schimbarea folosind viziunea dvs. pe termen lung.
Pasul 2: Schimbați
Odată ce ați terminat „dezghețat” status quo-ul, este posibil să începeți să vă implementați schimbarea. Schimbările organizaționale, în special, sunt notorii de complexe, astfel încât executarea unui proces de schimbare bine planificat nu garantează rezultate previzibile. Prin urmare, trebuie să pregătiți o varietate de opțiuni de modificare, de la procesul de modificare planificat până la încercare și eroare. La fiecare încercare de schimbare, examinați ce a funcționat, ce nu, ce părți erau rezistente etc.
În timpul acestui proces de evaluare, există doi factori importanți ai succesului și eficacității pe termen lung a procesului de implementare a schimbării: fluxul de informații și leadership.
- Fluxul de informații se referă la partajarea informații pe mai multe niveluri ale ierarhiei organizaționale, punând la dispoziție o varietate de abilități și expertiză și coordonând rezolvarea problemelor la nivelul companiei.
- Conducerea este definită ca influența anumitor indivizi din grup pentru a atinge obiective comune. Un proces de schimbare bine planificat necesită definirea unei viziuni și a unei motivații.
Abordarea iterativă este de asemenea necesară pentru a susține o schimbare. Potrivit lui Lewin, o modificare lăsată fără o armare adecvată poate fi de scurtă durată și, prin urmare, nu reușește să îndeplinească obiectivele unui proces de schimbare.
În faza de schimbare, companiile ar trebui:
- Comunicați pe larg și clar despre implementarea planificată, beneficiile și cine este afectat. Răspundeți la întrebări, clarificați neînțelegerile și risipiți zvonurile.
- Promovați și împuterniciți acțiunea. Încurajați angajații să se implice proactiv în schimbare și susțineți managerii în furnizarea de direcții zilnice și săptămânale personalului.
- Implicați-i pe ceilalți cât mai mult posibil. Aceste victorii ușoare se pot acumula în victorii mai mari, iar lucrul cu mai mulți oameni vă poate ajuta să navigați între diferiți actori.
Pasul 3: Înghețați
Scopul pasului final – reînghețare – înseamnă a susține schimbarea pe care ați adoptat-o. Scopul este ca oamenii implicați să considere acest nou stat drept noul statu-quo, astfel încât să nu mai reziste forțelor care încearcă să pună în aplicare schimbarea. Normele, activitățile, strategiile și procesele grupului sunt transformate în funcție de noua stare.
Fără pași corespunzători care susțin și consolidează schimbarea, comportamentul dominant anterior tinde să se reafirme. Va trebui să luați în considerare atât mecanismele formale, cât și cele neformale pentru a pune în aplicare și a îngheța aceste noi modificări. Luați în considerare unul sau mai mulți pași sau acțiuni care pot fi suficient de puternici pentru a contracara efectul cumulativ al tuturor forțelor rezistive la schimbare – acești pași mai puternici ajută la asigurarea că noua schimbare va prevala și va deveni „noul normal”.
În faza de înghețare, companiile ar trebui să facă următoarele:
- Legați noile schimbări în cultură prin identificarea suporturilor de schimbare și a barierelor schimbării.
- Dezvoltarea și promovarea modalităților de susținere a schimbați pe termen lung. Luați în considerare:
- Asigurarea suportului pentru conducere și management și adaptarea structurii organizaționale atunci când este necesar.
- Stabilirea proceselor de feedback.
- Crearea unui sistem de recompense.
- Oferiți instruire, asistență și comunicare atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Promovați atât metode formale, cât și informale și amintiți-vă diversele moduri de învățare a angajaților.
- Sărbătoriți succesul!
Modelul de schimbare în 3 etape al lui Lewin oferă o înțelegere intuitivă și fundamentală a modului în care apar schimbările, în contextul comportamentelor sociale observate la nivel individual și colectiv în cadrul unui grup. De când teoria a fost introdusă pentru prima dată în 1951, managementul schimbării a luat atât direcții de susținere, cât și direcții opuse. Acesta este un memento vital: atunci când cadrele moderne de gestionare a schimbărilor nu funcționează pentru cazuri de utilizare specifice și nevoile afacerii, luați în considerare aceste elemente fundamentale ale înțelegerii comportamentului social în lumina schimbărilor.