ハーバードビジネススクールのリーダーシップおよび変更管理教授であるジョンコッターは、彼の画期的なことを紹介しました。彼の1995年の著書「LeadingChange」の8ステップ変更モデル。 Kurt Lewinの作業に基づいて構築されたこのモデルは、変更プロセスの8つの主要なステップを示しており、いずれかのステップを無視するだけでイニシアチブ全体が失敗する可能性があると主張しています。
ステップ1：緊急性を作成する
組織の成功に必要な変更のアイデアは非常に強力です。個人が既存の問題を認識し、可能な解決策を見つけることができる環境を作成できれば、変更へのサポートが高まる可能性があります。何が起こっているのか、組織がどの方向に進むことができるのかについての会話を生成することは、これを達成するのに役立ちます。これを開始する1つの方法は、問題と潜在的な解決策が提起され、議論されるフォーラムを作成することです。このステップはすべて準備に関するものであり、コッターは、会社の経営陣の約75％が、成功するために変更の背後にいる必要があると推定しています。これは、変更プロセスに飛び込む前に十分に準備することが重要であるという彼のポイントを強調しています。このステップでは、変更の「必要性」だけでなく、変更の「必要性」が作成されます。変更のサポートと最終的な成功の可能性に関しては、違いが非常に重要です。
ステップ2：強力な連合を形成する
変更全体を主導することは非常に困難です。自分で処理するため、他の人を導くのに役立つ連合を構築することが重要です。構築する連合は、その効果を最大化するために、さまざまなスキル、さまざまな経験、およびビジネスのさまざまな分野から来た人々で構成されている必要があります。連合は、組織全体にメッセージを広め、タスクを委任し、組織全体で変更を確実にサポートできるようにするのに役立ちます。協力し、お互いを補完し、お互いを駆り立てて一生懸命働くことができるチームメンバーは、あなたの人生を楽にし、変化が成功する可能性を高めます。
ステップ3：変更のビジョンを作成する
変更イニシアチブは非常に複雑になる可能性が高く、特に階層の最下位の従業員にとっては理解しにくいことがよくあります。 。このため、理解しやすく、全体的な目的をカプセル化したビジョンを作成することは、組織全体からのサポートを生成するための便利な方法です。このビジョンはシンプルで理解しやすいものでなければなりませんが、最大の効果を得るにはインスピレーションを与える必要もあります。
ステップ4：ビジョンを伝達する
ビジョンを作成するだけではサポートを生成するのに十分ではないため、組織全体に伝達する必要があります。これはあなたが築き上げた連合を利用する絶好の機会です。彼らの間にはビジネスのあらゆる分野でネットワークがある可能性が高いからです。競合するメッセージも拡散している可能性があるため、このメッセージを継続的に伝達することが重要です。
ステップ5：障害物を取り除く
最初の4つのステップは、変更イニシアチブの強さを構築するために不可欠ですが、その可能性を減らす可能性のあるものを探すことも重要です。成功。その個人、伝統、法律、または物理的な障害にかかわらず、変更の進路を妨げるいくつかの障壁がある可能性があります。これらをできるだけ早く特定し、ビジネスの他の領域を中断することなく、利用可能なリソースに依存してそれらを分解します。
ステップ6：短期的な勝利を生み出す
変更プロセスは、報酬を獲得するのに時間がかかることがよくあります。これにより、個人が自分の努力が無駄になっていると思った場合、サポートが低下する可能性があります。このため、短期的な勝利を生み出すことによって、新しいプロセスの利点を実証することが重要です。短期的な目標も、モチベーションと方向性のための有用なツールです。これらの勝利を利用して投資と努力を正当化することで、スタッフが変更を支援し続ける意欲を高めることができます。
ステップ7：変更に基づいて構築する
自己満足が忍び寄ると、多くの変更プロセスが失敗します。終わりに向かって、プロジェクトは適切に終了していません。したがって、コッターは、変更が達成された後も、変更を長期間維持および強化することが重要であると主張します。目標を設定し、継続的な改善のために何を改善できるかを分析し続けます。
ステップ8：企業文化の変化を定着させる
従業員の習慣やプロセスを変えるだけでは、組織全体に文化の変化をもたらすのに必ずしも十分ではありません。変更は、永続的な効果をもたらすために組織のコアの一部になる必要があります。上級の利害関係者を維持し、新入社員に変更の採用を促し、変更を採用した個人を祝うことはすべて、組織の中核への変更を促進するのに役立ちます。
コッターがこれらの手順を概説する主な理由は変更は単純で迅速なプロセスではないことを強調します。計画には多くのステップが必要であり、変更が実装された場合でも、それを成功させるためにやるべきことはまだたくさんあります。 コッターは、変更イニシアチブの70％が失敗したと主張し、これは、ほとんどの組織が必要な準備を行っていない、またはプロジェクトを正しく見通していないという事実に起因すると考えています。 これらの手順に従うことで、変更イニシアチブが長期的に成功する可能性が高くなります。