PDSA: Plan-Do-Study-Act (Français)

Aussi appelé: Rapid Cycle Improvement, PDCA (Plan- Do-Check-Act)

Quest-ce que PDSA?
Étape 1: Planifier
Étape 2: Faire
Étape 3: Étude
Étape 4: Agir
Exemples
Plus dinformations

PDSA, ou Plan-Do-Study-Act, est une résolution de problèmes itérative en quatre étapes modèle utilisé pour améliorer un processus ou effectuer un changement.

Lors de lutilisation du cycle PDSA, il est important dinclure les clients internes et externes, ils peuvent fournir des commentaires sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Le client définit la qualité, il serait donc logique de limpliquer également dans le processus lorsque cela est approprié ou faisable, pour augmenter lacceptation du résultat final. (Si vous ne savez pas qui sont vos clients, vous pouvez créer une chaîne de clients pour vous aider à les identifier.)

En appliquant PDSA, posez-vous trois questions:

1. Quessayons-nous daccomplir?
2. Comment saurons-nous quun changement est une amélioration?
3. Quels changements pouvons-nous apporter pour aboutir à une amélioration?

A. Recruter une équipe

Rassembler une équipe qui connaît le problème ou lopportunité de saméliorer . Tenez compte des atouts de chaque membre de l’équipe – recherchez du personnel engagé et avant-gardiste.

Après avoir recruté les membres de l’équipe, identifiez les rôles et les responsabilités, définissez des échéanciers et établissez un calendrier de réunions.

B. Ébauchez un énoncé de but

Décrivez ce que vous voulez accomplir dans un énoncé de but. Essayez de répondre à ces trois questions fondamentales:

1. Quessayons-nous daccomplir?
2. Comment saurons-nous quun changement est une amélioration?
3. Wha t un changement peut-on faire qui se traduira par une amélioration?

C. Décrivez le contexte et le processus actuels

Brainstorm

Examinez votre processus actuel. Commencez par poser à léquipe ces questions de base:

• Que faisons-nous maintenant?
• Comment procédons-nous?
• Quelles sont les principales étapes du processus?
• Qui est impliqué?
• Que font-ils?
• Quest-ce qui est bien fait?
• Que pourrait-on faire de mieux?

Vous avez peut-être déjà répondu aux deux dernières questions si vous avez effectué une analyse SWOT.

Essayez une carte des couloirs de nage

Vous trouverez peut-être utile de construire une carte des couloirs de nage pour décrire visuellement votre processus.

Créer un flux de processus ou au moins décrire le processus actuel peut être très utile. Si votre équipe se heurte à des barrages routiers, vous avez peut-être trouvé où le problème se produit – ou peut-être que la bonne personne pour identifier une étape manquante nest pas à la table.

Rassemblez plus de détails

Une fois la structure générale terminée, voici quelques questions plus utiles à poser:

• Combien de temps dure le processus actuellement prendre? Chaque étape?
• Y a-t-il des variations dans la façon dont le processus est actuellement terminé?

D. Décrivez le problème

À laide de lénoncé dobjectif créé à létape B, énoncez les réalisations souhaitées et utilisez les données et les informations pour mesurer comment votre organisation atteint / ne réalise pas ces réalisations.

Par exemple: si votre objectif est de maximiser la qualité de vie au travail de votre personnel, vous pourriez trouver des preuves en interrogeant les employés sur les facteurs de stress au travail.

Rédigez un énoncé de problème

Rédigez un énoncé du problème pour résumer clairement le consensus de votre équipe sur le problème. Vous pouvez trouver utile de hiérarchiser les problèmes, si votre équipe en a identifié plusieurs, et / ou dinclure une justification de la raison pour laquelle vous avez choisi votre ou vos problèmes.

E. Identifier les causes et les alternatives

Analyser les causes

Pour le problème dans votre énoncé de problème, essayez didentifier les causes du problème à laide doutils tels que des cartes de contrôle, des arêtes de poisson et des cartes de processus de flux de travail ( par exemple, organigrammes, cartes des voies de nage). La fin de lanalyse des causes doit résumer lanalyse des causes en décrivant et en justifiant les causes profondes.

Examinez votre processus et demandez:

• Ce processus est-il efficace? Quel est le coût (y compris largent, le temps ou dautres ressources)?
• Faisons-nous les bonnes étapes de la bonne manière?
• Est-ce que quelquun dautre fait ce même processus dune manière différente?

Développez des alternatives

Essayez datténuer vos causes profondes en complétant la déclaration,

« Si nous faisons __________, alors __________ se produira. »

Choisissez une alternative (ou quelques alternatives) qui, selon vous, vous aideront le mieux à atteindre votre objectif et à maximiser vos ressources.

Élaborer un plan daction, y compris le personnel / les ressources nécessaires et un calendrier. Essayez de tenir compte des risques auxquels vous pourriez être confronté lors de la mise en œuvre de votre plan daction.

Commencez à mettre en œuvre votre plan daction. Assurez-vous de collecter des données au fur et à mesure, pour vous aider à évaluer votre plan à létape 3: étude.Votre équipe peut trouver utile dutiliser une feuille de contrôle, un organigramme, une carte des couloirs de nage ou un diagramme de course pour capturer les données / événements au fur et à mesure quils se produisent ou au fil du temps.

Votre équipe doit également documenter les problèmes, les effets inattendus, et observations générales.

À l’aide de l’énoncé d’objectif rédigé à l’étape 1: Planifier, et des données recueillies lors de l’étape 2: faire, déterminer:

• Votre plan a-t-il abouti à une amélioration? De combien / peu?
• Laction valait-elle linvestissement?
• Voyez-vous des tendances?
• Y a-t-il eu des effets secondaires involontaires?

Vous pouvez utiliser un certain nombre doutils différents pour examiner et évaluer visuellement une amélioration, comme un diagramme de Pareto, un diagramme de contrôle ou un diagramme dexécution.

Réfléchir au plan et aux résultats

• Si votre équipe a déterminé que le plan a abouti, standardisez lamélioration et commencez à lutiliser régulièrement. Après un certain temps, revenez à létape 1: Planifiez et réexaminez le processus pour savoir où il peut être encore amélioré.
• Si votre équipe pense quune approche différente serait plus efficace, revenez à létape 1: Planifiez et développez un nouveau plan différent qui pourrait aboutir à un succès.

Le cycle PDSA est en cours et les organisations deviennent plus efficaces en adoptant intuitivement PDSA dans leur planification.

Célébrez les améliorations et les leçons apprises

• Communiquez les réalisations aux clients internes et externes
• Prenez des mesures pour préserver vos acquis et pérenniser vos réalisations
• Planifiez à long terme des améliorations supplémentaires
• Effectuez des cycles PDSA itératifs si nécessaire

LABC de lorganigramme PDCA et PDSA (PDF)
Public Health Foundation

Adopter la qualité dans la santé publique locale (PDF)
Programme daccréditation en santé publique locale du Michigan

Baldrige Programme d’excellence des performances
Institut national des normes et de la technologie, Département américain du commerce

Balanced Scorecard Institute

PDSA – Institut pour l’amélioration des soins de santé

Tableau blanc: le cycle PDSA (partie 1)
Tableau blanc: le cycle PDSA (partie 2)
Institute for Healthcare Improvement